Bądź w porządku dla swoich ludzi

Dorota Czerwińska
04-10-2011, 11:01

Firmy powinny zrobić rachunek sumienia, na ile ich systemy premiowania odzwierciedlają specyfikę działania firmy i danego pracownika.

Rozmowa z Krzysztofem Nowakiem, prezesem firmy doradczej Mercer Polska.

„Puls Biznesu”: Jakie błędy najczęściej popełniają firmy, premiując pracowników?

Krzysztof Nowak, Mercer Polska: Próbują znaleźć uniwersalne zasady premiowania, a czegoś takiego nie ma. Każde przedsiębiorstwo ma własną specyfikę działania, tak samo jak każda grupa stanowisk. Tymczasem zdarza się, że podobne kryteria premiowania ustala się dla menedżera i dla księgowej. Ważne są obiektywne i weryfikowalne miary wyników pracy. Właśnie przy ustalaniu celów, jakie pracownik ma do zrealizowania, przedsiębiorstwa popełniają najwięcej błędów. Są to cele złe, niemożliwe do pomiaru, zbyt wygórowane, niemożliwe do osiągnięcia lub odwrotnie – mało ambitne. Firmy zbyt często nagradzają zachowania, wyniki, do których realizacji pracownik przyczynił się w niewielkim stopniu. Trzeba utrwalać u pracowników przekonanie, że premie są przyznawane tylko za wyniki powyżej przeciętnej. Za chodzenie do pracy i rzetelne wykonywanie obowiązków dostają wynagrodzenie podstawowe.

Długa ta lista.

A to jeszcze nie koniec. Przedsiębiorstwa mają też skłonność do wynagradzania za realizację celów krótkookresowych, a długookresowe nie są realizowane. Menedżerowie nie są więc zainteresowani maksymalizacją zysków w dłuższej perspektywie, pracą nad produktem, inwestowaniem w technologie itd., tylko osiągnięciem dobrych wyników w danym czasie. Efekt takich działań osłabia firmę. W kolejnych latach może nie dać sobie rady z konkurencją rynkową. System premiowania ma motywować do realizacji priorytetów firm. Jeżeli w danym roku najważniejsza jest sprzedaż, to system powinien być ukierunkowany na jej wzrost. Jeżeli priorytetem jest jakość, to system powinien ją premiować. Bardzo często firmy nie umieją powiązać celów o charakterze strategicznym, np. interesu akcjonariuszy, z celami stawianymi pracownikom, a przede wszystkim kadrze menedżerskiej. Klasyczny błąd to nagradzanie nowego menedżera za zasługi i wiele lat pracy jego poprzednika. W wielu dobrze prowadzonych firmach trudno coś od razu zepsuć.

Czy w okresie niepewności gospodarczej powinno się jakoś inaczej motywować?

Aby premiowanie było skuteczne, musi być dostosowywane do warunków gospodarczych. Po drugie – jak wspominałem – zmieniają się cele biznesowe firm, więc powinien się zmienić system premiowania, bo ma wspomagać realizację celów. Niepewność rozumiana jako ryzyko gospodarcze wymaga szczególnej uwagi przy formułowaniu celów i nagradzaniu za ich realizację. Dzisiaj łatwiej popełnić błąd, ale też nagroda za właściwą decyzję może być wyższa. Należy zachęcać do podejmowania decyzji, ale jednocześnie kontrolować bardzo dokładnie poziom ryzyka, jaki się wiąże z daną decyzją. Temu poświęca się dziś najwięcej uwagi w Stanach i Europie, na razie głównie w sektorze finansowym. Jeżeli firma traci pieniądze, to traci je też pracownik, który spowodował stratę.

Firmom powinno również zależeć na jak najlepszych pracownikach.

To prawda. Poprzedni kryzys zadziałał bardzo orzeźwiająco na szefów firm, którzy wreszcie zdali sobie sprawę z wartości ludzi, których zatrudniają. Kluczowa dla sukcesu wielu firm stała się możliwość pozyskiwania i utrzymywania wyjątkowych pracowników o wyjątkowym potencjale i wynikach. Firmy wiedzą, że bez tzw. talentów nie przetrwają trudnych czasów. Ale muszą je przekonać, że warto u nich pracować. W przypadku takich osób działania motywacyjne powinny być nakierowane na dwie grupy zachowań: po pierwsze – na zatrzymanie pracownika w firmie poprzez eksponowanie dobrych warunków pracy, możliwości kariery i rozwoju indywidualnego, relacji w firmie, a po drugie – na osiąganie ponadprzeciętnych wyników.

Jakich elementów brakuje w systemach motywacyjnych w Polsce w porównaniu z UE lub USA?

Mamy wciąż słabo rozwinięty system zachęt długoterminowych (tzw. long term incentives), gdy po rozliczeniu celów wypłata nagrody odbywa się w długim czasie. Słabo rozwijają się w Polsce systemy oparte na udziale we własności firmy (plany akcyjne, opcyjne, hybrydowe). Choć być może, biorąc pod uwagę doświadczenia innych krajów, przede wszystkim Stanów Zjednoczonych, nie powinno to być traktowane jako słabość polskich systemów.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Dorota Czerwińska

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Kariera / Bądź w porządku dla swoich ludzi