Wielu jakościowych konsultantów podkreśla, że w dyskusjach z przedstawicielami kadry kierowniczej polskich firm na temat perspektyw rozwojowych ich przedsiębiorstw, oprócz elementu skuteczności pozyskiwania zamówień coraz częściej pojawia się temat zapewnienia zaplanowanych wyników operacyjnych dla zamówień, które już znajdują się w portfelu. Szefowie mówią wtedy, że drogą do poprawy skuteczności akwizycyjnej ma być m.in. przekonanie potencjalnych klientów, że uzgodnione z nimi parametry jakościowe produktów zostaną dotrzymane, a na straży zapewnienia jakości stoi wdrożony system procedur ISO poparty odpowiednim certyfikatem. Te same przedsiębiorstwa, szukają także szans na poprawę efektywności ekonomicznej poprzez wprowadzanie do praktyki zasad i technik controllingu.
— Tak się jednak składa, że pomiędzy procedurami jakości a controllingiem praktycznie nie było, a i nadal najczęściej nie ma, żadnego związku merytorycznego — komentuje Krzysztof Stańczuk, dyrektor ds. systemów zarządzania O.M. Investment.
Wprowadzenie controllingu dla wielu przedsiębiorstw ma często stanowić wypełnienie luki w systemie zarządzania, przynajmniej poprzez wprowadzenie budżetowania działalności podstawowej i kosztów ogólnych utrzymania struktury zasobów firmy. Jak twierdzi Krzysztof Stańczuk, obydwa projekty (ISO i controlling) są w praktyce realizowane zupełnie rozłącznie i nadzór nad nimi przebiega w różnych pionach organizacyjnych. Pełnomocnik zarządu ds. ISO, w pionie dyrektora zarządzającego i specjalista ds. controllingu (lub dział controllingu) w pionie dyrektora finansowego nie mają ze sobą wielu wspólnych tematów. Dla działów produkcji podstawowej obydwa wymienione obszary stanowią tradycyjnie przedmiot niechęci i związanej z ich rolą kłopotliwej biurokracji.
— Tak to jest przynajmniej odbierane. W analizowanych przez nas przypadkach firm usługowych procedury opracowywane na bazie systemów zarządzania jakością (SZJ) zgodnych z ISO 9000:1994 zupełnie nie uwzględniały czynników ekonomicznych. Dla przykładu: w procedurze wyboru wykonawcy usługi zewnętrznej nie użyto ani razu słowa „cena”. W procedurze przeglądu oferty nie ma mowy o ocenie kosztów własnych oferowanej usługi oraz ryzyka finansowego, chociażby dolnej granicy ceny. Procedura przygotowania produkcji nie zawiera wymogu opracowania budżetu realizacyjnego kosztów wykonywanej usługi lub zamówienia. Kartoteka środków produkcji w ramach procedury nadzoru nad środkami produkcji nie zawiera żadnych danych na temat jednostkowego kosztu operacyjnego oraz kosztu utrzymania sprzętu i pojazdów. Procedura sterowania procesem produkcji nie zajmuje się raportowaniem poniesionych kosztów realizowanych zadań oraz dla usług długoterminowych — monitorowaniem tzw. wartości uzyskanej (Earned Value) — wymienia jednym tchem dyrektor ds. systemów zarządzania w O.M. Investment.
Istota problemu polskich firm w zakresie włączenia controllingu do SZJ tkwi ponoć głównie w tym, że zarówno tradycyjne ISO 9000, jak i tradycyjnie pojmowany controlling są na pozór rozwiązaniami nastawionymi na realizacje funkcji w poszczególnych komórkach organizacyjnych firmy, a procedury tworzone w tych systemach nie ujmują całościowo efektów procesów gospodarczych (niekiedy określanych, jako procesy „biznesowe”) i nie wspomagają systemowo zarządzania tymi procesami. Dodatkowo, controlling przez wielu menedżerów traktowany jest wybiórczo, jedynie jako funkcja rachunkowości zarządczej dla tworzenia dodatkowych zestawień i wykresów. Jednak zdaniem Krzysztofa Stańczuka, istnieje jeden, ale za to chyba oczywisty powód, aby systemy jakości oraz controlling stanowiły jednolite i spójne środowisko. Po prostu, nie uda się zapewnić wymaganych przez klienta parametrów jakościowych, jeżeli firmy na to nie stać. Controlling ma więc być weryfikatorem przy opracowywaniu ofert i składaniu klientom deklaracji, których efektem może być stopniowe prowadzenie firmy ku upadkowi. Wspólnym mianownikiem dla systemu controllingu i systemu zarządzania jakością powinno stać się oparcie obu tych systemów na logice funkcjonowania procesów gospodarczych w przedsiębiorstwie. Controlling nie może się jednak posługiwać wyłącznie wartościami pieniężnymi w przekroju organizacyjnie wyodrębnionych ośrodków odpowiedzialności za koszty i wyniki. Obejmuje on swoim zasięgiem wszystkie procesy, tworzące wartość dodaną dla klienta oraz wszystkie inne, które są kluczowe dla sprawnej realizacji celów właścicieli i zarządu.
— To prawda. System controllingu finansowego można spokojnie „wszyć” do opisu procesu głównego firmy. W jaki sposób? Otóż w procedurze opisanej piktogramami występują różne operacje (czynności) realizowane przez poszczególne stanowiska struktury organizacyjnej. W momencie gdy w procesie realizacji zlecenia klienta pojawia się na przykład opracowanie budżetu, wprowadzamy odsyłacz do właściwej instrukcji. W niej umieszczamy zaprojektowany dla danego przypadku formularz wraz z opisem jego wypełniania — potwierdza Jacek Witt, dyrektor generalny Meridian Konsorcjum Doradcze.