BGŻ BNP Paribas wraca do gry

Rozmawiał Eugeniusz Twaróg
07-02-2018, 22:00

Bank aspiruje do grona najlepszych w branży. Na początek rzuca wyzwanie Millennium. Aspiracje ma jednak większe - o tym i wielu innych rzeczach opowiada w wywiadzie Przemysław Gdański, p.o. prezesa BGŻ BNP Paribas.

„PB”: Jakim bankiem będzie BGŻ BNP Paribas pod względem efektywności i bilansu w 2020 r., kiedy zakończycie realizację trzyletniej strategii?

Zobacz więcej

<!-- body { font-size: small; font-family: Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; margin-top: 0; margin-right: 0; margin-bottom: 0; margin-left: 0 } #pop_art { margin-right: 0px; margin-left: 10px; font-size: small; background-color: #FFFFFF } .Text { font-family: Verdana; font-size: 11px; text-decoration: none; color: #333333 } .MenuBG { background-image: url(gfx/mmb_stripe.png); background-position: top left; background-repeat: repeat-x; background-attachment: scroll; height: 31px } img { float: left; padding-top: 10px; padding-right: 10px; padding-bottom: 10px; padding-left: 10px; border-top-color: #666666; border-top-style: solid; border-top-width: 1px; border-right-color: #666666; border-right-style: solid; border-right-width: 1px; border-bottom-color: #666666; border-bottom-style: solid; border-bottom-width: 1px; border-left-color: #666666; border-left-style: solid; border-left-width: 1px; background-color: #E1E1E1; margin-top: 15px; margin-right: 15px; margin-bottom: 15px; margin-left: 15px; clear: both } .image { float: none; padding-top: 0; padding-right: 0; padding-bottom: 0; padding-left: 0; border-top-color: 0; border-top-style: none; border-top-width: medium; border-right-color: 0; border-right-style: none; border-right-width: medium; border-bottom-color: 0; border-bottom-style: none; border-bottom-width: medium; border-left-color: 0; border-left-style: none; border-left-width: medium; background-repeat: repeat; background-attachment: scroll; margin-top: 0; margin-right: 0; margin-bottom: 0; margin-left: 0; vertical-align: middle; clear: both } li { border-left-width: 5px; border-left-style: solid; border-left-color: #999999; margin-top: 3px; margin-right: 3px; margin-bottom: 3px; margin-left: 3px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 5px } #mainp a { font-family: Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; text-transform: none; color: #6B2727; text-decoration: none; padding-left: 12px; font-size: 1em; font-weight: normal; background-image: url(gfx/url.gif); background-repeat: no-repeat; background-position: left top } .IcoText { font-family: Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 9px; text-decoration: none; color: #666666 } .nadtytul,.tytul-nad { font-family: Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 1em; font-weight: bold; color: #666666; display: block; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px } .tytul { font-family: Trebuchet, Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 23px; color: #b24141; margin-top: 5px; margin-bottom: 0; display: block; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 3px; padding-left: 0px; border-bottom-width: 2px; border-bottom-style: solid; border-bottom-color: #b24141 } .tytul b { font-weight: normal } .lead { list-style-type: none; list-style-image: none; border-left-width: 5px; border-left-style: solid; border-left-color: #999999; margin-top: 3px; margin-right: 3px; margin-bottom: 3px; margin-left: 3px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 5px; clear: both } .lead b { font-weight: normal } .autor { font-family: Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 1.2em; font-weight: bold; color: #000000; margin-left: 20px; text-decoration: none; text-transform: uppercase } .autoremail { font-family: Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; background-image: none; text-transform: none; color: #6B2727; text-decoration: none; padding-left: 5px; margin-left: 0; font-size: 1em; font-weight: normal; border-left-width: medium; border-left-style: solid; border-left-color: #b24141 } .autor-nota a { font-family: Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; background-image: none; text-transform: none; color: #6B2727; text-decoration: none; padding-left: 5px; margin-left: 0; font-size: 1em; font-weight: normal; border-left-width: medium; border-left-style: solid; border-left-color: #b24141 } .tresc { font-family: Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 1.0em; font-style: normal; line-height: 1.3em; font-weight: normal; color: #000000; width: 90%; margin-left: 20px; margin-top: 10px; text-align: justify; clear: both } .normal { font-family: Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 1.0em; font-style: normal; line-height: 1.3em; font-weight: normal; color: #000000; width: 90%; margin-left: 20px; margin-top: 10px; text-align: justify; clear: both } .porady-pyt { font-family: Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 1.0em; font-style: normal; line-height: 1.3em; font-weight: normal; color: #000000; width: 90%; margin-left: 20px; margin-top: 10px; text-align: justify; clear: both } .srodtytul { font-family: Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 1em; font-style: normal; line-height: 1.3em; font-weight: bold; color: #000000; display: block } .srodtyt-1st { margin-top: 20px; margin-right: 20px; margin-bottom: 20px; margin-left: 20px } .ramka { padding-top: 5px; padding-right: 5px; padding-bottom: 5px; padding-left: 5px; font-family: Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 1.0em; font-style: normal; line-height: 1.3em; font-weight: normal; color: #000000; width: 70%; margin-left: 20px; margin-top: 10px; margin-bottom: 0px; clear: both } .ramka-tyt { padding-top: 5px; padding-right: 5px; padding-bottom: 5px; padding-left: 5px; font-family: Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 1.0em; font-style: normal; line-height: 1.3em; font-weight: normal; color: #000000; width: 70%; margin-left: 20px; margin-top: 10px; margin-bottom: 0px; clear: both } .podstawa-tyt { padding-top: 5px; padding-right: 5px; padding-bottom: 5px; padding-left: 5px; font-family: Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 1.0em; font-style: normal; line-height: 1.3em; font-weight: normal; color: #000000; width: 70%; margin-left: 20px; margin-top: 10px; margin-bottom: 0px; clear: both } .podstawa-txt { padding-top: 5px; padding-right: 5px; padding-bottom: 5px; padding-left: 5px; font-family: Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 1.0em; font-style: normal; line-height: 1.3em; font-weight: normal; color: #000000; width: 70%; margin-left: 20px; margin-top: 10px; margin-bottom: 0px; clear: both } .ramka-txt { padding-top: 5px; padding-right: 5px; padding-bottom: 5px; padding-left: 5px; font-family: Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 1.0em; font-style: normal; line-height: 1.3em; font-weight: normal; color: #000000; width: 70%; margin-left: 20px; margin-top: 0px; margin-bottom: 0px; text-align: justify; clear: both } -->        Nie chcemy wypowiadać wojny mBankowi i ING BSK, które postrzegam jako banki najbardziej zaawansowane i sensownie zarządzane. Nie chcemy toczyć boju na ich terytorium, ale chcemy dojść do sytuacji, że rozważając wejście w nową relację klient weźmie nas pod uwagę - mówi Przemysław Gdański. Fot. Marek Wiśniewski

Przemysław Gdański, p.o. prezesa BGŻ BNP Paribas: Suma bilansowa ma wtórne znaczenie. Jeśli chodzi o parametry efektywnościowe, to chciałbym, żeby w okolicach 2019-20 wskaźnik zwrotu na kapitale wyniósł 10 proc. To solidny poziom, do którego nam sporo brakuje, dlatego musimy mocno popracować nad stroną przychodową. Ponadto planujemy nową emisję akcji, co wzmocni naszą pozycję kapitałową.

Musicie też popracować nad kosztami. Macie bardzo wysokie wskaźnik kosztów do przychodów (C/I).

Nasze C/I powyżej 60 proc. jest nie do zaakceptowania. 50 proc. dla tego wskaźnika to w dzisiejszych realiach granica przyzwoitości. Praca, którą mamy do wykonania, leży po obu stronach. Po pierwsze przychody, nad którymi musimy istotnie popracować, nie zapominając o kosztach, którymi musimy rozsądnie zarządzać. To jest kwestia automatyzacji i upraszczania procesów, musimy też zrobić przegląd struktur zarządczych w centrali. To będzie ewolucyjny proces podnoszący efektywność zarządzania.

Kto jest dla was punktem odniesienia? Jesteście bilansowo więksi od Millennium i mniejsi od ING BSK, ale istotnie odstajecie pod wieloma względami od obydwu?

Możemy mówić o poziome aspiracji, ale też pewnym realizmie. Na pewno ING BSK i mBank są bankami zaawansowanymi pod względem technologicznym oraz efektywności wyników. Powinniśmy mieć wystarczająco pokory, żeby jasno sobie powiedzieć, że zajmie nam dużo czasu, zanim do tego poziomu zaawansowania technologicznego dojdziemy.

Ile?

W kategorii krótkoterminowej dobrym punktem odniesienia jest Millennium. To bank, do którego w sposób najbardziej naturalny możemy się porównywać: ma praktycznie taki sam bilans, jest, jak my, bankiem silnie oddziałowym. Pozycjonuje się jako bank wielokanałowy, czyli łączy bankowość oddziałową z bardzo dobrym serwisem internetowym i mobilnym.

Na razie sporo was jednak różni, jeśli chodzi o wynik.

Tak, na bardzo „grubych” liczbach wynik Millennium za trzy kwartały 2017 r. jest o 300 mln zł lepszy od naszego.

One muszą pojawić się w naszym rachunku wyników. Przede wszystkim jako kombinacja wzrostu przychodów, a także rozsądnego zarządzania kosztami. Musimy nadrabiać dystans do konkurentów, rosnąc szybciej niż oni. Od zeszłego roku zaczęliśmy wdrażanie programu transformacji, który ma zmienić bank głównie od strony technologicznej, zarówno w relacjach z klientem, jak też organizacji procesów wewnętrznych. To duży projekt o budżecie porównywalnym z analogicznymi programami naszych konkurentów.

Ile to jest? 100 mln zł?

To jest kilkakrotnie wyższa kwota. Nasz program jest częścią programu transformacji grupy BNP Paribas o budżecie 3 mld EUR. Bariery stanowią nie tyle nakłady finansowe, zasoby IT trudne do pozyskania. Celem programu na lata 2017-20 jest istotna zmiana banku i uczynienie z niego dużo bardziej technologicznej instytucji. Każdy lider powinien mieć w sobie odpowiednią dawkę pokory i w związku z tym nie powiem, że naszą aspiracją jest dojście do poziomu technologicznego mBanku czy ING BSK albo że chcemy być najbardziej technologicznym bankiem w Polsce. Na pewno chciałbym, żebyśmy byli bankiem o bardzo wysokim poziomie technologicznym, wielokanałowym dostępie dla klienta i daleko posuniętej prostocie i niezawodności operacyjnej.

To wizja dość odległa od współczesnego BGŻ, wciąż silnie kojarzonego z klientem rolniczym.

Znamy swoje miejsce, wiemy, że nasi lojalni klienci są naszą ogromną wartością, ale wiemy, że świat się zmienia. Pokolenie milenialsów potrzebuje innego rodzaju interakcji z bankiem. Tu musimy się poprawić. Mamy gęstą sieć, z nieco większą obecnością w mniejszych ośrodkach,co daje nam lokalne przewagi, ale też wymusza przygotowanie się do tego, żeby klient młodszy, bardziej wielkomiejski postrzegał nas jako alternatywę dla banków typowo w tym kontekście rozważanych.

Z banku o spójnym wizerunku przeszedł pan do instytucji wciąż stanowiącej zlepek różnych banków, na co wskazuje sama nazwa.

W ostatnich trzech latach przeszliśmy pięć fuzji: największą było połączenie BNP Paribas z BGŻ, poprzedzone wchłonięciem Rabobank Polska przez BGŻ, po czym połączona została działalność oddziału BNP Paribas w Polsce z bankiem. Ostatnia fuzja to zakończone w październiku 2017 r. włączenie Sygmy. W obecnym kształcie bank jest tworem młodym, ustabilizowanym, ale dalekim od doskonałości i efektywności, zarówno jeśli chodzi o infrastrukturę technologiczną, jak też organizacyjną. Trzeba zdjąć kapelusz przed pracownikami, którzy przez ten proces przechodzili. Sporo ludzi odeszło. Zamknęliśmy 120 placówek, ale sieć nadal jest bardzo duża — mamy 470 oddziałów i ponad 100 punktów obsługi klienta, które należały do Sygmy. Ich funkcjonalność zostanie poszerzona, będą oferowały nie tylko kredyty, ale także produkty banku. Mamy zatem dużą sieć, silnie skoncentrowaną w mniejszych miejscowościach.

To atut czy słabość?

I jedno, i drugie. Atutem jest to, że dzięki tej sieci mamy bardzo lojalną grupę klientów, w wielu miejscowościach jesteśmy mocno zintegrowani z lokalną społecznością. Minusem jest to, że na razie nie jesteśmy w czołówce banków atrakcyjnych dla klientów bardziej technologicznie zaawansowanych, innowacyjnych. Mamy zatem bazę, o którą będziemy dbali, ale jednocześnie musimy pozyskiwać klientów oczekujących wyższego poziomu technologicznego.

Rynek mocno wam odjechał w czasie, gdy zajmowaliście się sobą podczas fuzji.

Bank, co naturalne, bardzo skoncentrował się na procesach wewnętrznych, na dynamicznie rosnącym i rozwijającym się rynku. Kiedy fuzje zmierzały ku końcowi, byliśmy bankiem z pewną luką technologiczną w stosunku do czołówki banków, co spowodowało dość dużą rotację klientów. W efekcie wyniki banku za 2016 r. były słabe, ale w 2017 r. już w III kwartale pokazały odbicie. Rezultaty są istotnie lepsze, ale w dalszym ciągu niezadowalające, jeśli chodzi o nasze aspiracje.

O ile na rynkach lokalnych, gdzie jesteście mocni, jako konkurentów macie banki spółdzielcze i wybrane komercyjne, to w dużych miastach, gdzie jesteście słabiej reprezentowani, jest cała czołówka branży.

Na pewno nie jest tak, że chcemy wypowiedzieć wojnę mBankowi i ING BSK, które postrzegam jako banki najbardziej zaawansowane i sensownie zarządzane. Nie chcemy toczyć boju na ich terytorium, ale chcemy dojść do sytuacji, że rozważając wejście w nową relację bankową, potencjalny klient weźmie nas pod uwagę.

Czym chcecie przyciągnąć jego uwagę?

Na warszawskich Bielanach prowadzimy pilotaż placówki nowego formatu. Śmiem powiedzieć, że tak nowoczesnych oddziałów na rynku nie ma. One będą przyciągać młodych ludzi designem, technologią i szybkością obsługi, tym, że otwierając rachunek na miejscu, w czasie gdy pijesz dobrą kawę, wydrukujemy ci kartę, a wszystko to w ekologicznym otoczeniu, z autentycznym mchem na ścianach. To są nasze narzędzia komunikowania się z klientem. Placówek tego typu będziemy otwierać więcej. Nie mówimy, że jesteśmy jak mBank, ale że mamy swój powab i urok.

Czyli budżet na IT pozwoli wam wejść do czołówki bankowej?

Mamy niewątpliwie lukę technologiczną w banku, co ma jednak również dobrą stronę, bo pozwala przeskakiwać pewne etapy rozwoju rynku. Przykład: umowa z Backbase na bankowość internetową, którą eksperci uważają za absolutnie topowe, światowe rozwiązanie. Minie wiele miesięcy, zanim ją odpalimy, ale kiedy to się stanie, mamy szanse wyjść na rynek z bankowością internetową lepszą niż istniejące rozwiązania. Nie chciałbym wyjść na kogoś aroganckiego, ale zdaniem zewnętrznych konsultantów, jesteśmy bankiem, który zrobił największy postęp w robotyzacji procesów. Mamy farmę robotów w centrum operacyjnym w Krakowie, które przetwarzają kilkadziesiąt procesów, wykonując prace kilkudziesięciu osób. To są rzeczy symboliczne, ale przy ogromie prac o charakterze podstawowym, jakie mamy do wykonania, dowodzą, że jesteśmy w stanie pracować nad nowoczesnymi rozwiązaniami, że jest potencjał. Przy czym, powtórzę, jesteśmy na samym początku tej drogi. W związku z tym jest dylemat, na ile i jakimi rzeczami się chwalić, a jakimi nie.

Jak menedżer, który w ostatnim miejscu pracy przepracował ponad 10 lat, odnajduje się w nowej roli w zupełnie innym banku?

Wydaje mi się, że początki są dość optymistyczne. Kultura naszego banku i całej grupy jest bardzo inkluzyjna i bardzo ułatwia adaptację. Typowe jest to, co w samej Francji nie jest wcale powszechne — wszyscy są na ty. Mówisz po imieniu do CEO całej grupy i on wita cię po imieniu. Widać, że się przygotował, bo przećwiczył wymowę. To jest bardzo miłe.

Budujecie nową siedzibę banku. Niedaleko, przy ul. Polnej, stoi zupełnie nowy biurowiec, którego najemcą jest Raiffeisen Polbank. Być może warto zaczekać z budową do czasu zakończenia due diligence, jakie BNP Paribas prowadzi w banku?

Na tym etapie nie mogę komentować rynkowych pogłosek o zainteresowaniu grupy tym bankiem. Jeśli chodzi o nową centralę, to uważam, że będzie miała bardzo duże znaczenie dla transformacji kulturowej banku. Widziałem biurowce technologicznych gigantów i mam ugruntowany, wyrazisty pogląd, że miejsce, w którym pracujesz, nie pozostaje bez wpływu na to, jak pracujesz. Jeśli wszystko wokół ciebie jest high-tech, to sam stajesz się bardziej hightechowy. Nasza nowa siedziba właśnie taka będzie.

 

OKIEM EKSPERTA
Pozycja wyjściowa jest trudna

ANDRZEJ POWIERŻA, analityk DM Citi Handlowego

Patrząc z dużej perspektywy na branżę bankową, to w rynku klienta detalicznego, który jest podstawą bankowości uniwersalnej, PKO BP ma ponad 20 proc. udziałów, a cztery kolejne banki: Pekao, BZ WBK, mBank i ING BSK, po około 10 proc. Dalej mamy grupę czterech banków o podobnym bilansie, choć różnej strukturze, gdzie już tak równo nie jest. Jest to Millennium z około 6-procentowym udziałem, a dalej Alior z około 4-procentowym, jeszcze dalej BGŻ BNP Paribas i na końcu Getin. Trudno dokładnie zmierzyć dystans między nimi, bo ani liczba kont, ani kart nie jest idealną marą, ale pod względem korzystania z rachunków wszystkie banki są zdecydowanie w tyle za Millennium. Wielu bankowców uważa, że za kilka lat zostanie na rynku tylko 5-6 dużych banków, więc poza pierwszą piątką robi się bardzo ciasno. Alternatywą jest zajęcie szóstego miejsca albo stanie się pożywieniem dla kogoś z pierwszej piątki. Jak to zrobić? Wszyscy mówią to samo: przyciągnąć klientów aplikacją mobilną, mieć z nimi dużo relacji, żeby wpłacał pensję na konto, robił przelewy, bo w ten sposób dobrze go poznamy, obniżymy sobie koszty finansowania i ryzyka, sprzedamy mu więcej kredytów, ubezpieczeń i funduszy, na których zarobimy — bo serwis mobilny i internetowy musi być za darmo, bo przyjdą fintechy i zabiorą nam klientów. Ze względu na demografię coraz mniej osób wchodzi na rynek pracy i otwiera pierwsze konto, więc trzeba walczyć o klientów innych banków. Pytanie, jak się wyróżnić, jak sprzedać lepiej i przyciągnąć do siebie. Zobaczymy, jak poradzi sobie BGŻ. Trudno przekreślać szanse, ale pozycja wyjściowa jest trudna.

 

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Rozmawiał Eugeniusz Twaróg

Być może zainteresuje Cię też:

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Inne / BGŻ BNP Paribas wraca do gry