Czy mógłby pan opisać logo marki Astellas — Flying Star. Czy jest ono
związane z wizją firmy?
Ken Jones: Logo
odzwierciedla nasze przesłanie zmiany jutra „Changing Tomorrow” poprzez
odkrywanie i produkcję nowych leków, na które jest coraz większe
zapotrzebowanie. Kolor czerwony obrazuje wysoką jakość życia, którą
zapewniają nasze leki, zaś szary jest odzwierciedleniem zaawansowanych
badań i technologii, stanowiących istotny element działalności firmy.
Jakie przesłanie niesie za sobą hasło na państwa logo „Changing
Tomorrow” — „Zmieniamy Przyszłość”.
Po
japońsku Astellas oznacza „światło przyszłości”. Hasło „Zmieniamy
przyszłość” pojawiło się wtedy, gdy dopracowywaliśmy naszą aktywność w
obszarze CSR skupiając się na tym, jak najlepiej służyć ludziom.
Jak mógłby pan przedstawić firmę Astellas?
Astellas jest wyjątkową i relatywnie młodą firmą. Powstał w 2006 r. z połączenia firm Yamanouchi i Fujisawa, mających prawie dwuwiekową tradycję wspólnych doświadczeń. To daje nam dużą wiarygodność i buduje zaufanie pacjentów, szczególnie że przetrwaliśmy wiele niełatwych biznesowo momentów, właśnie dzięki faktowi bycia firmą poszukującą nowoczesnych rozwiązań, oferującą najwyższej jakości produkty.
Które wasze osiągnięcia zostały docenione przez SCRIP? Za co firmie Astellas przyznano nagrodę firmy roku?
Nagrodę SCRIP otrzymaliśmy głównie za holistyczne podejście do biznesu, co oznacza całokształt spraw związanych z firmą, począwszy od generowanych dochodów, a skończywszy na faktycznym niesieniu pomocy ludziom. Byliśmy w stanie udźwignąć dwa wygaśnięcia patentów i wciąż wprowadzać innowacyjne terapie. Przetrwaliśmy zniknięcie z rynku naszych dwóch głównych molekuł i wciąż się rozwijamy. Ponadto wprowadziliśmy 12 nowych produktów, które trafiły na rynki w 20 krajach.
Jakie są główne wyznaczniki strategii R&D (badań i rozwoju) firmy?
Po pierwsze, zreorganizowaliśmy nasz dział badań i rozwoju,z intencją pełnego wykorzystania naszych zasobów. Stworzyliśmy międzynarodową sieć współpracy, dzięki której pacjenci krócej będą czekać na nowe leki. Wierzymy też w innowacje, które krążą w przestrzeni. Dlatego stawiamy na model partnerskiej współpracy z naukowcami na całym świecie. Poza tym, firma Astellas zdecydowała się nie działać w sektorze podstawowej opieki zdrowotnej. Wolimy być obecni tam gdzie pacjentowi potrzebne są zaawansowane terapie. Działamy w obszarach, w których mamy szansę być najlepsi.
W jaki sposób aktywność firmy przekłada się na życie i zdrowie pacjentów?
Naszym nadrzędnym celem, zaraz po wdrażaniu innowacji, jest dbanie o to, by pacjenci szybko mieli faktyczny dostęp do nowych leków. Dzisiaj jednym z największych wyzwań w naszym środowisku jest ich mała dostępność. Dlatego tak ważna jest współpraca na linii firma — instytucje publiczne — organizacje pacjentów. Musimy mieć pewność nie tylko, że innowacyjny lek szybko wejdzie do sprzedaży, ale przede wszystkim, że lekarze dokładnie poznają mechanizm jego działania.
Co w strategii biznesowej firmy Astellas oznacza „Wizja 2015”?
„Vision 2015” to nasz 10 — letni plan biznesowy. Stanowi on fundament modelu biznesowego firmy Astellas, opierający się na zajęciu wiodącej pozycji w skali globalnej w kategoriach chorób, w których leczeniu istnieje nadal niezaspokojone zapotrzebowanie medyczne. Oznacza to wypracowanie kompetencji w ściśle określonych obszarach specjalizacji, służących stworzeniu innowacyjnych leków, posiadających potencjał stania się wiodącą na rynku metodą leczenia. Bardzo ważna jest dla nas urologia. To wynika z naszego dziedzictwa i historii firmy. Zależy nam też na pozycji lidera w transplantologii. A trzecim z priorytetowych obszarów jest dla Astellas onkologia. Myślimy o bardzo konkretnych terapiach, które wymagają najwyższego stopnia zaangażowania intelektualnego i technologicznego. To główne obszary terapeutyczne, w których chcemy dokonać przełomowych zmian.
Wasze hasło „Changing Tomorrow” to ambitne wyzwanie. Jak zrodziła się ta idea?
Częściowo dotyczy ona społecznej odpowiedzialności biznesu i realizujemy ją poprzez bardzo różne aktywności, naszych pracowników. Postanowiliśmy dać im w roku jeden dzień wolnego, kiedy to mogą zaangażować się w dowolną działalność charytatywną. Są filie Astellas, które zdecydowały się wprowadzić specjalne programy dla swoich pracowników dopomagające im w podjęciu najskuteczniejszych działań skierowanych ku najsłabszym. Zaczęliśmy w 2008 r. To fantastyczne uczucie. Ja na przykład chodzę do szkoły przy naszej ulicy. Próbujemy tam uczyć dzieci samotnych matek lub pochodzące z niezamożnych rodzin zasad zdrowego odżywiania i przekazywać podstawową wiedzę o tym, jak dobrze gotować. Spędzam dzień z tymi dzieciakami, które nigdy w życiu nic nie ugotowały i jadały głównie fast foody. Program ten realizujemy na całym świecie.
To dlatego jest pan nazywany pracodawcą, którego najchętniej wybierają absolwenci najlepszych szkół? Nie chodzi tylko o pieniądze?
Tę pozycję na rynku pracy zawdzięczamy takiemu podejściu, w którym pracownicy przychodzący do nas sami mogą wybrać obszar, który ich interesuje. W Astellas staramy sie wykorzystać ich zdolności dzięki współpracy z wysokiej klasy profesjonalistami, co ich bardzo motywuje i daje poczucie dumy ze swojego miejsca pracy. Wierzymy w pielęgnowanie partnerskich relacji z naszymi pracownikami.
I dzięki temu zostają z wami na długo?
Co dwa lata przeprowadzamy ankiety wśród pracowników. Ich zadowolenie i zaufanie jest tak ważne, gdyż wszystko co robimy, ma przecież wpływ na pacjentów. Nie sprzedajemy ketchupu.
Jakie konkretne działania podejmuje Astellas realizując strategię społecznej odpowiedzialności biznesu?
Mówiliśmy już o ambitnym planie zmieniania przyszłości. Przykładem jest choćby nasza nowa europejska siedziba — Hillswood w Wielkiej Brytanii. Jest obiektem energooszczędnym i przyjaznym dla środowiska. W Polsce i w innych filiach również staramy się dbać o to, by nasze siedziby znajdowały się w wydajnych i energooszczędnych budynkach. Stawiamy na recykling. W tym budynku 90 proc. wyposażenia pochodzi z recyklingu, a tylko 10 proc. sprzętów jest nowych. To część naszego etosu. Przyglądamy się też naszej flocie samochodów. Postaraliśmy się, by nie pochłaniały ogromnych ilości benzyny. Kontrolujemy też emisję CO2 i próbujemy ją ograniczać. W produkcji też staramy się korzystać z materiałów pochodzących z recyklingu i tworzyć takie opakowania, które można wyrzucić lub spalić bez szkody dla środowiska.
Wspominał pan o obszarach medycyny, którymi w największym stopniu zainteresowany jest Astellas. Jakie są powody takiego wyboru?
Wspomniałem już o wizji 2015 r. i pozycji globalnego lidera w wybranych dziedzinach. W neurologii na przykład koncentrujemy swe wysiłki na skutecznych metodach leczenia pęcherza nadreaktywnego. W transplantologii wciąż istotne jest zadbanie o to, by pacjenci nie stracili przeszczepionego organu. Lek stosowany po przeszczepie — w postaci dla dzieci, nie jest lekiem przynoszącym nam profity, ale ma ogromne znaczenie dla europejskiego środowiska transplantologów,które wspieramy. W onkologii interesujemy się z kolei zaawansowanym rakiem prostaty i oferujemy pacjentom analog GnRH, stosowany w hormonalnej terapii pacjentów. Ostatnio do naszego portfolio doszedł kolejny lek stosowany u chorych z zaawansowanym rakiem prostaty. Taki jest obszar naszych aktualnych zainteresowań.
A jakie terapie pojawią się w obszarze onkologii Astellas?
W 2006 r. firma Astellas zobowiązała się do włączenia w walkę z rakiem. Nasze portfolio leków onkologicznych zawiera preparat stosowany w leczeniu zaawansowanego raka prostaty i oczywiście nowy lek, który niedawno wprowadziliśmy na rynek.
Czy może pan podać przykłady nowych leków, które są najbardziej obiecujące z punktu widzenia potrzeb pacjenta?
W 2012 r. w krajach europejskich wprowadzono nowy lek do terapii pęcherza nadreaktywnego (OAB), na który choruje 17 proc. populacji. W tym samym roku pojawił się antybiotyk nowej klasy będący pierwszą terapią na zakażenia Clostridium difficile. W 2013 r. wprowadziliśmy lek w zaawansowanym kastracyjnoopornym raku prostaty. Złożyliśmy do EMA dokumentację dotyczącą wskazania do stosowania tego leku przed chemioterapią, co może mieć ogromne znaczenie dla pacjenta — opóźnia bowiem wprowadzenie stosowania chemioterapii. W leczeniu raka prostaty mamy już pewną historię — od lat stosowany jest w tym schorzeniu hormonalny lek naszej firmy. Rak prostaty to piąty najczęściej występujący nowotwór na świecie. Rocznie zapada na niego około miliona mężczyzn. Jesteśmy w trakcie wprowadzania leku stosowanegow LUTS, który zawiera dwie substancje aktywne w jednej tabletce.
Pacjent potrzebuje pomocy, naukowiec szuka rozwiązań, farmaceuta jest po to, żeby je wdrażać. Czy humanizacja branży farmaceutycznej to fakt czy mit?
Nauka może istnieć tylko dlatego, że potrafimy dokonywać analizy zjawisk i tworzyć korelacje między nimi. Dla nas punktem odniesienia wszelkich prac badawczych nad innowacyjnymi terapiami jest zdrowie pacjenta. Bez naszych centrów badawczych i pracujących tam osób, w pełni oddanych wizji lepszego jutra naszych pacjentów, nie byłoby nas tutaj.
Jak ocenia Pan Astellas Poland? Jakie są mocne strony polskiego zespołu?
W naszej firmie Polska jest jednym z 10 najważniejszych rynków. To znacząca pozycja. Ostatni raz byłem w waszym kraju na konferencji bożonarodzeniowej, gdzie spotkałem zaangażowany zespół ludzi bardzo dumnych z tego, co robią i oddanych naszej firmie. Kiedy widzę jak pracują dbając o to, by wszystkie elementy naszej strategii zostały należycie wykonane, jako szef jestem z nich szczególnie dumny. Wiem, że z takim zespołem będziemy w stanie zapewnić polskim pacjentom dostęp do naszych produktów pomimo rozmaitych przeszkód, takich na przykład jak brak finansowania niektórych terapii przez Ministerstwo Zdrowia. Wysoko oceniam dominujące w tym zespole i zaraźliwe nastawienie, że wszystko się uda.
Jakie wyzwania stoją przed polskim oddziałem Astellas w najbliższej przyszłości?
Obecnie trwa procedura wprowadzania na polski rynek dwóch nowych, innowacyjnych leków, jednego przeznaczonego do leczenia pęcherza nadreaktywnego i drugiego do leczenia raka prostaty. Głównym wyzwaniem, przed jakim stoimy, jest ustalenie, w jaki sposób można najlepiej zabezpieczyć polskim pacjentom dostęp do tych nowych rozwiązań terapeutycznych. Innymi słowy, jak zapewnić najlepsze warunki refundacji tych dwóch leków.
TAPANI SURA, DYREKTOR GENERALNY ASTELLAS POLSKA
Od ponad 8 lat stoi Pan na czele oddziału Astellas, jakie zmiany zaszły w firmie w tym czasie?
Główna zmiana polega na tym, że dziś jesteśmy znacznie bliżsi realizacji ogólnoświatowej strategii firmy Astellas — osiągnięcia pozycji lidera kategorii — niż w momencie, gdy zaczynałem tutaj pracę. W chwili obecnej skupiamy się bardzo mocno na kilku kluczowych obszarach terapeutycznych, na których chcemy zająć pozycję lidera kategorii, również w Polsce. W naszym przypadku chodzi o takie obszary, jak transplantologia, onkologia, leczenie infekcji, gastroenterologia i dermatologia. I miło mi oznajmić, że w niektórych z tych dziedzin jesteśmy już liderami kategorii, co zapewnia nam dobry punkt wyjścia do wprowadzenia nowych, innowacyjnych leków w tych obszarach terapeutycznych na polskim rynku.
Co wyróżnia Astellas spośród innych firm farmaceutycznych w Polsce?
Główna różnica w stosunku do większości firm polega — jak już wcześniej wspomniałem — na tym, że skupiamy się mocno na kilku obszarach terapeutycznych, na których chcemy być lub stać się liderem kategorii i na których możemy zapewnić polskim pacjentom najwięcej korzyści.