Dwaj doświadczeni terapeuci rodzinni, obserwując pary w momentach ostrych konfliktów, zauważyli wyraźny podział. Jedni reagowali groźbami i obelgami. Inni wycofywali się w milczącą, tłumioną wściekłość. Była jednak także trzecia grupa – osoby, które potrafiły mówić wprost: uczciwie, spokojnie i skutecznie.
Na podstawie tych obserwacji badacze sformułowali prognozy, a następnie przez 10 lat śledzili dalsze losy swoich pacjentów. Trafność przewidywań okazała się uderzająca – niemal 90 proc. rozwodów dało się przewidzieć z dużym wyprzedzeniem.
Czego liderów uczą terapeuci rodzinni
Pary, które umiały rozmawiać o sprawach trudnych – sporach, różnicach zdań i napięciach emocjonalnych – z szacunkiem i bez uciekania w destrukcyjne schematy, pozostawały razem. Te, które tej umiejętności nie miały, wcześniej czy później się rozstawały. Ważne nie było to, czy pojawiał się konflikt, lecz to, jak był przeżywany. Trzecia grupa nie unikała konfliktu – unikała przemocy emocjonalnej.
Ten mechanizm jest zaskakująco uniwersalny. To, co okazuje się prawdą w małżeństwach, ma swoje bezpośrednie odpowiedniki w środowisku zawodowym. Pracownicy traktowani z szacunkiem zostają w firmach dłużej. Ci, którzy doświadczają jawnej lub ukrytej niechęci, frustracji i złości, prędzej czy później zaczynają rozglądać się za innym miejscem.
Dzieje się tak nie dlatego, że są zbyt wrażliwi, lecz dlatego, że brak szacunku uruchamia konkretny łańcuch reakcji. Strach prowadzi do autocenzury. Autocenzura obniża jakość informacji krążących w firmie. A tam, gdzie unika się prawdy, zapadają coraz gorsze decyzje. Maleje zaangażowanie, rośnie rotacja, zwiększa się liczba błędów – co często długo jest niewidoczne w tabelach.
Toksyczne przywództwo w liczbach
Dlaczego ten temat zasługuje na omówienie? Niedobory kadrowe są dziś dotkliwe dla 31 proc. polskich przedsiębiorstw, a z wysoką rotacją i niską lojalnością pracowników zmaga się 28 proc. firm – wynika z raportu agencji Trenkwalder Polska. Oczywiście problemy z rekrutacją i retencją mają wiele przyczyn: rosnące oczekiwania płacowe, wypalenie zawodowe, chroniczny stres. Jednym z czynników, który ciągle bywa niedoceniany, pozostają jednak relacje między kadrą kierowniczą a podwładnymi.
Dane z rynku amerykańskiego są w tym kontekście niepokojące – i trudno zakładać, że w Polsce sytuacja wygląda znacząco lepiej. Aż 71 proc. uczestników sondażu Harris Poll w trakcie swojej kariery miało toksycznych przełożonym, a 31 proc. stwierdziło, że pracuje pod takim kierownictwem obecnie. Pytani, co rozumieją przez toksyczność, respondenci mówili głównie o braku profesjonalizmu, poczuciu niesprawiedliwości i nadmiernych oczekiwaniach zwierzchnika.
Jeszcze mocniej wybrzmiewają dane Workplace Bullying Institute. W 61-65 proc. przypadków mobbingu w pracy sprawcami są liderzy – osoby zajmujące wyższe pozycje w hierarchii. Nadużycia najczęściej nie są więc problemem zespołu, lecz skutkiem zachowań idących z góry.
Eskalacja negatywnych zachowań
Podkreślmy rzecz niewygodną, ale istotną: toksyczność w pracy rzadko rodzi się ze złej woli. Znacznie częściej wyrasta z presji wyników i nieustannego pośpiechu. Zdenerwowany lub zdesperowany szef podnosi głos, bo chce postawić zespół do pionu. Publicznie kogoś zawstydza, przekonany, że jest zabawny i nie przekracza granic. Reszta przygląda się temu w milczeniu – a taka cisza szybko zaczyna działać jak przyzwolenie. Zachowania, które początkowo były wyjątkiem, z czasem stają się normą.
Trudno w tym miejscu nie przywołać słów Lorda Actona: „Władza deprawuje, a władza absolutna deprawuje absolutnie”. Stanowiska, tytuły i prestiż sprzyjają powstawaniu ślepej plamki. Im wyżej ktoś znajduje się w strukturze organizacyjnej, tym trudniej mu dostrzec, jak jego emocje, sposób komunikacji i z pozoru drobne gesty wpływają na innych.
To, co menedżer bagatelizuje jako chwilową utratę panowania nad sobą, zespół często odczytuje jako sygnał ostrzegawczy: że granice są ruchome, a szacunek warunkowy. I właśnie w tej luce między intencją a skutkiem rodzi się kultura, która powoli, lecz konsekwentnie zaczyna wypychać ludzi z organizacji.
Sytuacja staje się naprawdę nieznośna, gdy szef czuje się nietykalny. Świadomość, że karcenie, poniżanie lub zastraszanie pracowników nie niesie za sobą żadnych konsekwencji, napędza poczucie bezkarności. To prosta droga do systemowych nadużyć – zachowania, które powinny być piętnowane, z czasem stają się w firmie ponurą codziennością.
Kultura organizacyjna nie rodzi się na szczycie
W tym miejscu pojawia się kwestia, którą wielu liderów wolałoby ominąć. Być może uważasz się za dobrego szefa – i załóżmy, że słusznie. Otrzymujesz pozytywne informacje zwrotne, jesteś postrzegany jako rzetelny, sprawiedliwy i dostępny przełożony, który nie nadużywa władzy i nie sięga po zawstydzanie, poniżanie czy zastraszanie.
Czy jednak z taką samą pewnością możesz to powiedzieć o innych liderach w swojej organizacji? Owszem, prezesowi czy dyrektorowi generalnemu trudniej zwrócić uwagę – choć i na to są skuteczne sposoby. Ale co z tymi, na których decyzje i styl zarządzania masz realny wpływ? Czy jesteś pewny, że nikt z nich nie przenosi własnej frustracji na zespół, nie podnosi głosu i nie nadwyręża relacji – często nawet nie zdając sobie z tego sprawy? Nie wszystko zależy od ludzi na szczycie. O kulturze organizacyjnej nie decydują najwyżsi rangą. Decydują osoby ze średniego i niższego szczebla, których organizacja toleruje.
A może pracownicy sygnalizują problemy z przełożonymi, a ty konsekwentnie je bagatelizujesz? Albo tolerujesz mobberów, idiotów i tyranów, bo dowożą wyniki – nawet jeśli robią to, wyciskając z zespołów ostatnie resztki energii? Lub po prostu wybierasz święty spokój, zasłaniając się zmęczeniem i nadmiarem obowiązków? Bez względu na motyw, warto zadać sobie jedno uczciwe pytanie: skoro o tych sprawach zaczynasz rozmawiać dopiero wtedy, gdy są już nieodwracalne, co to mówi o tobie – i o jakości twojego przywództwa?
Kogo naprawdę tolerujesz w swojej firmie
Powtórzmy to z naciskiem: ludzie odchodzą z firm z różnych powodów. Niektórych zniechęcają niskie płace, inni zmagają się z wypaleniem lub chronicznym stresem. Ale jednego nie wolno lekceważyć – negatywnej postawy przełożonych. Sięganie po strach i inne środki nacisku w nadziei na podkręcenie motywacji przynosi efekt odwrotny do zamierzonego: uruchamia cichy kryzys. Pojawia się spadek zaangażowania, kruszeje zaufanie, aż w końcu zapada decyzja o rezygnacji z pracy. Nie bez powodu mówi się, że pracownicy przychodzą do firmy, ale odchodzą od szefa.
Ten medal ma na szczęście także drugą stronę. Zły lider potrafi skutecznie wypchnąć ludzi z organizacji, dobry – sprawia, że chcą w niej zostać jak najdłużej. Potwierdzają to badania Instytutu Gallupa i agencji Workhuman: regularne okazywanie uznania przez przełożonego obniża skłonność do zmiany pracy o 56 proc. i zmniejsza ryzyko wypalenia zawodowego aż o 73 proc. Zanim więc zaczniesz szukać kosztownych sposobów zatrzymania talentów, warto się zastanowić, czy sam jesteś dobrym liderem – i czy inni menedżerowie w twojej organizacji również stają na wysokości zadania.
Szorstkie partnerstwo zamiast strachu
Czy to oznacza, że lider powinien bez przerwy głaskać ludzi po głowie? Nie na tym nie polega szacunek, na który zasługują twoi ludźmi. Wróćmy do wniosków z badań terapeutów rodzinnych. W małżeństwach nie da się uniknąć kryzysów, kłótni i napięć – a w takich momentach o czułość bywa trudno. Kluczowe jest jednak to, by nie reagować groźbami, obelgami ani milczącą, skumulowaną wściekłością. Dojrzałość może oznaczać coś innego: radykalną szczerość. Zarówno w domu, jak i w pracy problemy trzeba nazywać wprost – uczciwie, spokojnie i skutecznie.
W małżeństwach o rozwodzie nie decyduje liczba konfliktów, lecz sposób ich przeżywania. W organizacjach mechanizm jest dokładnie ten sam.