„Puls Biznesu”: LPP to polska firma z 25-letnim doświadczeniem. Działa w kraju i sukcesywnie poszerza ekspansję na kolejne rynki. Pandemia koronawirusa mocno uderzyła w małe modowe firmy, dla których miesiąc bez wpływów może oznaczać koniec funkcjonowania, ale jak to możliwe, że tak duża firma jak LPP [ze wstępnych danych za 2019 r. wynika, że LPP miało 805 mln zł zysku EBIT] mówi o trudnościach finansowych? Nie przygotowała się na kryzys?
Marek Piechocki, szef firmy zarządzającej sieciami odzieżowymi Reserved, Cropp, House, Mohito i Sinsay: Mówi się, że co 10 lat na świecie pojawia się kryzys, który ma „oczyścić sytuację”. Wiedząc to i pamiętając lata 2009-10, przygotowywaliśmy się na kryzys i spadek sprzedaży wynoszący około 30 proc. Nikt jednak nie spodziewał się, że sięgną one 100 proc. Obecną sytuację można nazwać wojną światową. Światową, bo obejmuje wiele krajów i kilka kontynentów. Wojną, bo paraliżuje życie podobnie jak przechodzący front. Chociaż nawet w czasach wojen działały restauracje i kina, a teraz mamy je całkowicie zamknięte w Polsce, Europie, Ameryce i Chinach.
Co w trakcie tego kryzysu najbardziej doskwiera grupie LPP?
Niepewność. Z reguły ludzi najbardziej przeraża to, co niepewne. Tak też jest z nami. Nie wiemy, kiedy skończy się pandemia i jakie warunki zastaniemy po jej zakończeniu. Jesteśmy niepewni zachowań klientów ani tego, jak szybko do nas wrócą po zakończeniu społecznej izolacji.
Miesiąc z zamkniętymi galeriami handlowymi za nami. Czy możemy się spodziewać, że wszystko wróci do normy po Świętach Wielkanocnych, a klienci jak dawniej zaczną spędzać wolny czas w centrach handlowych?
Zakładamy, że ze względów bezpieczeństwa sklepy będziemy mogli otworzyć dopiero w czerwcu. Przewidujemy, że w czerwcu przychody grupy LPP w Polsce sięgną 30 proc. względem zeszłego roku. Lipiec, sierpień przyniesie wpływy na poziomie 50-60 proc. Mamy nadzieję, że do końca roku uda nam się osiągnąć 70 proc. zeszłorocznych przychodów.
Skąd biorą się te liczby?
Nasz scenariusz rysujemy, bazując na przykładzie Chin, gdzie mamy biuro. Nasi pracownicy codziennie przeglądają tamtejszą prasę i raportują, jak wygląda sytuacja. W chińskim przypadku centra handlowe zamknięte były przez ponad sześć tygodni, a spadek sprzedaży w pierwszych miesiącach po zakończeniu kwarantanny wyniósł 70-80 proc. Przy takiej sprzedaży potrzebujemy dużego wsparcia rządowego. Zaproponowane w tarczy antykryzysowej wsparcie jest dobre, ale na początek. Będziemy postulować o tarczę 2.0, czyli przedłużenie wsparcia, m.in. pracowniczego, do końca tego roku.
Chodzi o 40-procentową dopłatę do wynagrodzeń pracowników. Czy to wystarczy, aby wrócić do wcześniejszego funkcjonowania?
W LPP będziemy potrzebowali wsparcia w wysokości 1 mld zł. Nie liczymy, że zostanie ono w całości pokryte przez państwo. Budżet ma swoje granice i musi wspomóc też inne firmy. Współpracujemy z bankami i liczymy, że uda nam się zdobyć finansowanie.
Trudności finansowe zawsze pociągają za sobą nowe posunięcia: cięcia inwestycji, zmiany w strategii działania oraz… zwolnienia. Czy LPP rozpoczęło ten proces?
Zrezygnowaliśmy ze współpracy z osobami, które zasilały nas w aktywnych sprzedażowo miesiącach. Chodzi tu przede wszystkim o studentów, dla których była to praca dorywcza. Zdecydowaliśmy się nie przedłużać z nimi umów na zlecenie na kolejny okres. Niestety, w obecnej sytuacji zmuszeni jesteśmy analizować różne scenariusze, nawet tak dramatyczne jak zwolnienia. Staramy się unikać takich decyzji, ale przyszłość rysuje się bardzo czarno.
Jeżeli mówi to firma, która rocznie sprzedaje 210 mln sztuk odzieży i tworzy 25 tys. miejsc pracy, strach pomyśleć, co czeka dużo mniejszych graczy...
Jesteśmy dużą firmą i wiemy, że w gorszej lub lepszej kondycji uda nam się przejść przez ten kryzys. Jeżeli polskie firmy odzieżowe będą padać, to zapewne upadniemy jako ostatni. Niemniej wiem, jak wiele małych marek odzieżowych drży o jutro, dlatego powstał Związek Polskich Pracodawców Handlu i Usług. 180 firm zaledwie w kilka dni zjednoczyło się i wspólnie stara się przejść przez ten sztorm. Jako więksi gracze na rynku czujemy się w obowiązku wesprzeć mniejszych. Szczególnie gdy widzimy, jak właściciele centrów handlowych nie grają fair, domagając się czynszu „za magazynowanie towaru” od niewielkich przedsiębiorstw, których przychody z dnia na dzień spadły do zera.
Jeszcze w lutym, gdy większość chińskich fabryk była zamknięta ze względu na rozszerzającą się epidemię, łańcuch dostaw był zaburzony. Branża modowa martwiła się o zaopatrzenie i przyszłość kolekcji jesienno-zimowej. Dzisiaj problem leży po innej stronie?
Tak, dziś to nie łańcuchy dostaw są zaburzone, lecz potrzeby klientów, którzy nie kupują tak jak wcześniej. Firmy modowe zamówiły i zapłaciły za ubrania, których nikt nie kupuje. Część towaru, który nie jest sezonowy, uda nam się przesunąć na jesień, ale co zresztą? Co zrobić, aby nie skrzywdzić swoich dostawców, którzy już zamówili materiały do kolekcji jesiennych? Nie jest więc problemem to, że łańcuch nie dostarcza towaru, ale to, co zrobić, aby ten łańcuch przetrwał. Kolekcja na dany sezon to obraz złożony z pojedynczych ubrań. Obecnie ten obraz się rwie, a my staramy się go łatać.