Krzysztof Sędzikowski przygotował firmę na kryzys i na tym korzysta
Już rok temu przewoźnik uznał, że trzeba zmniejszyć prędkość, bo rynek hamuje. Teraz liczy się przede wszystkim wynik finansowy.
Restrukturyzację zaczęli w czasach, kiedy inni uważali, że kryzys jest tylko faktem medialnym. Oni wiedzieli, że nadciąga, bo kolej to jeden z najbardziej czułych barometrów gospodarczej pogody.
— W transporcie natychmiast odbija się wszystko, co dzieje się w gospodarce. Po wielkości przewozów widać, na jakim poziomie jest produkcja, jaki jest popyt — mówi Krzysztof Sędzikowski, prezes CTL Logistics.
Po rewelacyjnym 2007 r. rynek zaczął spadać od I kwartału 2008. Po kilka punktów procentowych. Największy prywatny przewoźnik w kraju już rok temu uznał, że czas przestawić zwrotnice na kierunek dekoniunktura. Zmienił priorytety, cele i sposoby ich osiągania.
— Kiedy firma powstawała, najważniejszym zadaniem było zdobycie sprzętu. Teraz, gdy mamy część rynku, musimy dostosować ilość taboru do jego możliwości — mówi prezes.
Zabójcze koszty
Biznes kolejowy zabijają koszty stałe. Lokomotywa, która nie jeździ, wagon stojący na bocznicy przynoszą straty. Dlatego CTL pozbył się części sprzętu. Około 10 proc. taboru albo wycofał z użytku, albo sprzedał.
— Zoptymalizowaliśmy wielkość taboru, widząc, co dzieje się na rynku. Wyszliśmy z założenia, że nie będziemy rosnąć po 20 proc. rocznie. Musimy zarabiać — mówi szef CTL.
Dlatego odchudzony tabor jest maksymalnie efektywnie wykorzystywany.
— Elastyczność — to najważniejsze zadanie w trudnych czasach. Obecnie planujemy przewozy z tygodnia na tydzień, ponieważ nasi klienci często sami nie wiedzą, co, w jakich ilościach i kiedy będą przewozić. Wiele firm funkcjonuje z dnia na dzień, działa reaktywnie. Jeśli handlowiec nie wie, ile klient przewiezie towaru, to musi za niego zrobić plan. Czasy są takie, że trzeba bardzo głęboko wchodzić w problemy kontrahentów, znać ich. Inaczej nie będziemy rentowni — mówi prezes przewoźnika.
CTL ograniczył też zatrudnienie. Średnio w różnych działach około 10 proc. załogi dostało wypowiedzenia. Najwięcej w samej centrali, aż 40 proc.
Zmieniła się też struktura firmy i filozofia jej działania.
— Biznes kolejowy postrzegany jest w tradycyjny sposób: jako sprzedaż i przewozy. Ja uważam, że musi być tak zorganizowany jak w każdej nowoczesnej firmie, gdzie jest sprzedaż, obsługa klienta, planowanie, zakupy itd. oraz produkcja — mówi prezes CTL.
Za jedną z najważniejszych zmian organizacyjnych uważa oddzielenie pionu handlowego od działu obsługi klienta.
— Rezultaty już są. W I kwartale tego roku osiągnęliśmy wzrost przewozów w stosunku do IV kwartału, który co prawda był słaby, ale my, w przeciwieństwie do PKP Cargo, notujących spadki, poprawiliśmy wynik o 20-30 proc. — mówi Krzysztof Sędzikowski.
W całym roku już tak dobrze nie będzie, bo dynamika przewozów co najwyżej będzie nieznacznie wyższa niż w ubiegłym roku, choć wszystko zależy od tego, jak rozwinie się sytuacja na rynku.
Samopochwała
— Utrzymanie przewozów z 2008 r. to nie jest czarny scenariusz. Ale nawet wtedy poprawimy wynik finansowy. W Polsce niepopularne jest chwalenie się, lecz my mówimy, że powodzi się nam dobrze, bo zaczęliśmy się z wyprzedzeniem przygotowywać na gorsze czasy — mówi prezes CTL.
Przewoźnik nastawia się na osiągnięcie dobrego wyniku finansowego, żeby mieć z czego inwestować, gdy koniunktura się poprawi.
— Głównym zadaniem menedżera jest stabilizowanie biznesu. Niedobrze jest w czasach koniunktury planować zbyt optymistycznie, a w kryzysie popadać w przesadny pesymizm. Nas stać na optymizm, bo jesteśmy firmą, która ma kontrolę nad kosztami. To po pierwsze. Jest duża szansa na odebranie części rynku PKP Cargo, ponieważ konkurent ma problemy, a klienci chcą mieć alternatywę. To po drugie — mówi Krzysztof Sędzikowski.
Okiem Eksperta
Prof. Włodzimierz Rydzkowski
katedra polityki transportowej
Uniwersytetu Gdańskiego
Zdążyli
CTL Logistics wyprzedził kryzys, bo zabrał się za cięcia kosztów dwa lata temu. Restrukturyzacja zaczęła się wraz ze zmianami właścicielskimi. Mogłem ją obserwować od środka, bo współpracowałem z CTL. Bridgepoint, inwestor, ciął przerosty zatrudnienia, zaczynając od poziomu zarządczego. Do likwidacji poszły rady nadzorcze w mniejszych spółkach i wiele etatów w centrali. Kuracja była ostra, ale przynosi efekty.
Eugeniusz
Twaróg