Czarnecki podbija Wschód

opublikowano: 2012-06-20 00:00

Na Ukrainie jest liderem, w Rosji wiceliderem, na Białorusi ma bank, który jako jedyny – mimo hiperinflacji – zarabia. W Polsce też mu się podoba

„PB”: Coraz więcej zagranicznych banków opuszcza Polskę. Z drugiej strony uchodzimy za kraj z dużym potencjałem. Skąd zatem ten exodus?

— Leszek Czarnecki, grupa Getin: Nie mogę wypowiadać się w imieniu zachodnich inwestorów. Niektórzy wychodzą z rynku, nawet jeśli tego nie chcą. Mnie się Polska podoba i nigdzie się nie wybieram.

— Kilka lat temu pewien hiszpański bank próbował kupić Getin Bank. Sytuacja zmieniła się diametralnie — teraz Leszek Czarnecki mógłby pojechać do Hiszpanii na zakupy.

— Do Hiszpanii nie, natomiast nie jest tajemnicą, że zanim wybuchł kryzys 2008 r., praktycznie wszystkie duże grupy finansowe chciały wejść do Polski, podobnie jak na Ukrainę. Wiele dużych banków pytało o możliwość kupna grupy Getin. Jednak nie żałuję, że tego nie zrobiłem. Getin Noble Bank bardzo dobrze się rozwija, w ciągu czterech lat podwoił skalę działalności. Obecnie jest to szósty bank w Polsce pod względem aktywów i ósmy pod względem kapitału. Jako cała grupa kapitałowa jesteśmy w pierwszej piątce instytucji finansowych, a jako grupa z wyłącznie polskim kapitałem jesteśmy trzeci, po PKO BP i PZU. W latach 2008-09 momentami było naprawdę trudno, ale przeszliśmy kryzys bez wielkich problemów. W żadnym miesiącu bank nie odnotował straty, nie wymagał dokapitalizowania czy innego planu ratunkowego obejmującego płynność.Mało tego — w czasie największego kryzysu, najpierw w 2008 r., przypadała spłata 100 mln USD obligacji, pół roku później 350 mln EUR oraz ponad 300 mln zł. Wszystkie zostały wykupione, niektóre nawet przed terminem. Musieliśmy sprzedać trochę aktywów grupy: akcje Open Finance i Europy, ale w tym czasie aktywa banku wzrosły o ponad 24 mld zł, więc bank wymagał dodatkowego kapitału. To najlepiej pokazuje, jak dobrze radzimy sobie na polskim rynku. Chcemy się tutaj rozwijać, chcemy współuczestniczyć w rozwoju polskiej gospodarki. Jestem bardzo dumny z Polski i wierzę, że mamy przed sobą naprawdę kilka lub nawet kilkanaście lat wspaniałej prosperity. Prognozowane 2,3-3 proc. wzrostu PKB w 2013 r. to naprawdę dobre warunki do prowadzenia biznesu.

Prowadziłem firmy w czasie zastoju pod koniec lat 80. i w latach 90. Wtedy to był kryzys. Na płatności czekało się czasami po 9 czy 10 miesięcy. Teraz jest zdecydowanie lepiej.

— Teraz zapewne też pojawiają się w banku inwestorzy, ale z innych kierunków — Chin, Rosji?

— Nie umawiam się na jakiekolwiek spotkania na temat sprzedaży grupy, więc nie wiem.

— Sygnał jest zatem mocny — to pan znajduje się po stronie kupujących.

— Następne pytanie proszę.

— Analitycy wskazują na dwa nieduże banki: PBP i FM Bank, które dobrze pasowałyby do Idea Banku.

— Zgadzam się z analitykami, że to niewielkie banki.

— Pojawiły się pogłoski, że negocjujecie kupno ciekawego banku na Ukrainie.

— Moim zdaniem, na Ukrainie jest tylko jeden ciekawy bank, ale nie do kupienia. To Idea Bank. Poza tym chyba wszystko jest lub może być do kupienia. Im większa niepewność polityczna w tym regionie, tym więcej banków jest na sprzedaż. Jednak obecnie jestem bardzo zadowolony z inwestycji na Ukrainie. Oczywiście wnikliwie obserwujemy rynek, nie wykluczamy niewielkiej akwizycji za kilkadziesiąt milionów złotych. Przejrzeliśmy kilkadziesiąt ofert, ale nie znaleźliśmy interesującej propozycji. W tej chwili z nikim nie prowadzimy rozmów.

Trzy lata temu w „Pulsie Biznesu” wyrażałem duże obawy co do Ukrainy. Mieliśmy straty, bo kryzys poważnie dotknął Ukrainę. Zaczynaliśmy przecież od zera, tak naprawdę kupiliśmy samą licencję bankową. Potem przenieśliśmy centralę do Lwowa, otworzyliśmy 55 oddziałów, zatrudniliśmy ludzi (dzisiaj pracuje prawie 900 osób), a potem z powodu kryzysu trzeba było praktycznie wstrzymać działania. Jednak przetrwaliśmy i dzisiaj jesteśmy liderem na rynku kredytów samochodowych i mamy ponad 23 proc. ukraińskiego rynku. Mam nadzieję, że w tym roku zysk wyniesie około 40 mln zł, a zwrot na kapitale — 25 proc. W przyszłym roku Idea Bank Ukraina powinien — pod względem bilansu, liczby oddziałów oraz zatrudnienia — mieć 50-procentowy wzrost. To ogromny sukces grupy i personalnie prezesa Grzegorza Tracza, który jest odpowiedzialny za tę część biznesu.Nadzoruje również kredyty samochodowe w Polsce, gdzie prawie 40 proc. tego rynku należy do nas. Finansujemy kupno samochodów w Polsce, Rosji na Ukrainie i Białorusi. Jesteśmy największym w Europie Środkowej i Wschodniej bankiem finansującym rynek samochodowy.

— Gdzie nastąpił przełom? Otoczenie biznesowo-polityczne raczej uniemożliwia prowadzenie biznesu na Ukrainie.

— Chyba nasza skala biznesu nie jest aż tak duża, żeby owo otoczenie zwróciło na nas uwagę. Nigdy nie mieliśmy takich kłopotów. Natomiast w czasie kryzysu pojawiły się problemy z jakością kredytów. Wyciągnęliśmy wnioski, zrozumieliśmy, że na Ukrainie podejście do ryzyka musi być inne niż w Polsce. Poprawiliśmy windykację, częściowo zmieniliśmy strukturę kosztów. Bardzo dobrą decyzją było przeniesienie centrali banku z Iwanofrankowska do Lwowa. W ciągu ostatnich dwóch lat Idea Bank jest najszybciej rosnącym bankiem na Ukrainie, chociaż nadal nie jest to duży bank — pod względem sumy bilansowej jesteśmy na 86. miejscu, ale jak go kupowaliśmy, był jednym z najmniejszych banków.

— Pojawiła się pogłoska, że przymierzacie się do uruchomienia Open Finance na Ukrainie.

— Ja o tym nie słyszałem.

— Może to plotka.

— Niekoniecznie. Zarząd Open Finance pracuje nad rozwojem firmy. Nie jestem w radzie nadzorczej. Kontroluję spółkę tylko pośrednio, poprzez bank, w którego radzie nadzorczej zasiadam.

— Na Białorusi szaleje inflacja, wszyscy zastanawiają się, jak tam robić biznes. Sombelbank ma zyski.

— Sombelbank jest bardzo rentowny, ROE sięga 40 proc., ale cały zysk i kapitał w 2011 r. zjadła inflacja. Byliśmy jedynym bankiem, który według międzynarodowych standardów rachunkowości wyszedł w zasadzie na zero, mimo że z powodu inflacji kapitały zmniejszyły się o 40 proc.

W walucie białoruskiej wyniki były doskonałe. Także ten rok zapowiada się świetnie, ale nikt nie wie, jaki będzie poziom inflacji. W I półroczu była w granicach 20 proc. Jeśli ten poziom się utrzyma, to przy kapitałach w wysokości nieco ponad 60 mln zł możemy osiągnąć ponad 30 proc. zwrotu na kapitale. Białoruś to jednak nieprzewidywalny kraj. Prowadzenie tam działalności biznesowej jest obarczone dużym ryzykiem, więc na razie nie będziemy więcej inwestować, ale nie zamierzamy się wycofywać.

— W Rosji macie na razie licencję bankową.

Także firmę leasingową Carcade, drugą pod względem wielkości w sektorze leasingu lekkich samochodów, z 80 oddziałami i ponad 800 pracownikami. To naprawdę duża firma, która cały czas się rozwija. Leasingujemy 1,2 mld zł aktywów rocznie. Przypadek KubanBanku jest podobny do Idea Banku na Ukrainie. Kupiliśmy licencję banku, który zatrudniał kilkanaście osób. Szybko podnieśliśmy kapitał, otworzyliśmy 10 oddziałów, następne otworzymy jeszcze w tym roku. Oferujemy kilka produktów — kredyty gotówkowe i samochodowe oraz depozyty. W przypadku kredytów samochodowych chcemy wykorzystać kanały sprzedażowe Carcade, czyli leasingu, bo w rosyjskich salonach samochodowych jesteśmy niekwestionowanym numerem jeden.

— Nie myślał pan o kupieniu małego banku w Słowenii czy na Słowacji i uzyskaniu dostępu do linii kredytowych EBC?

— Nie.

— Wiele firm zabiega o rządowe granty, ulgi finansowe na tworzenie miejsc pracy. Czy nie myślał pan o publicznym wsparciu?

— Myślałem. Potem siadałem i czekałem, aż mi przejdzie.

— Dlaczego trzyma się pan zasady, by opierać się wyłącznie na własnych siłach?

— Nigdy się nad tym nie zastanawiałem. Sądzę, że jakąś rolę odgrywa swoista autocenzura. Nie chcę, by ktokolwiek mógł powiedzieć: „no proszę, wziął pieniądze od państwa, ktoś za tym stoi, to pewnie układ, korupcja”. Poza tym, biorąc pod uwagę zwrot zainwestowanego czasu, to uzyskanie grantu jest kłopotliwe, czasochłonne i uciążliwe. Lepiej rozwijać się innymi metodami.

— getBack, najmłodsze i najmniejsze dziecko….

— Wcale nie najmłodsze i nie najmniejsze. Nie wybieram się na emeryturę i wciąż działam, a getBack ma już cztery miesiące.

— Nie za późno wchodzi pan w rynek windykacji?

— getBack już przynosi zyski. Oczywiście, byłoby lepiej, gdyby powstał wcześniej, ale w tym czasie robiłem inne projekty — na przykład kończyłem Sky Tower. Natomiast perspektywy tego rynku są bardzo dobre, więc wcale nie jest za późno na otwarcie nowej spółki windykacyjnej.

— Półtora roku minęło, od kiedy przejął pan MW Trade. Biznes idzie zgodnie z oczekiwaniami?

— MW Trade to bardzo dobra spółka. Getin Noble Bank i Idea Bank finansują MW Trade, a cel, którym było wejście w sektor ochrony zdrowia, został osiągnięty.

— Pojawiają się informacje o portfelach kredytów do kupienia. Były pogłoski, że DnB Nord szukał kupca na część detaliczną i rozmawiał o tym z Getinem. Czy to was interesuje? Ostatnio wyhamowaliścieprzecież sprzedaż kredytów hipotecznych.

— Mamy bardzo duży portfel kredytów hipotecznych. 1 lipca wchodzi w życie nowa rekomendacja nadzoru dotycząca większego udziału kapitału w kredytach walutowych. Chcąc mieć większy portfel, trzeba mieć większy kapitał. Kredyty hipoteczne są jednak elementem stabilizacji banku, ponieważ to wieloletnia umowa z klientem, więc nadal je sprzedajemy i jesteśmy w Polsce w hipotekach numerem pięć. Obecnie rozwijamy kredyty gotówkowe, samochodowe, korporacyjne i leasing — po prostu sprzedajemy inne produkty. Spowolnienie u nas polega na tym, że zmniejszyliśmy sprzedaż kredytów hipotecznych, a sprzedaż całego portfela kredytowego nam wzrosła.

— Macie 5.-6. miejsce w sektorze bankowym. Interesuje was podium?

— Robienie biznesu to nie zawody sportowe i nie chodzi o miejsce na podium. W biznesie, a w sektorze finansowym przede wszystkim, trzeba prowadzić działalność stabilnie. Od miejsca na podium ważniejszy dla mnie jest poziom zwrotu na kapitale, który powinien wynosić przynajmniej 20 proc. dzięki stabilnemu i powtarzalnemu biznesowi.

Jeżeli dążąc do tego celu, jednocześnie rośniemy, to mogę się tylko cieszyć. Mamy już ROE na poziomie kilkunastu procent. Niestety — wciąż nas obciążają rezerwy. To nieunikniony koszt szybkiego rozwoju. Najbardziej ciążą nam lata 2007-08. Można powiedzieć, że był to one-off, bo tylko dwa lata. Na szczęście sytuacja się zmienia. W ciągu ostatnich trzech lat przeznaczaliśmy na rezerwy blisko miliard złotych rocznie, a przecież w tym czasie bank szybko się rozwijał i był bardzo dochodowy. Pozytywne jest to, że już widzimy znaczną poprawę jakości aktywów i z pewnością znajdzie to swoje odbicie w wynikach banku.

— Co w perspektywie trzech lat będzie kluczem do sukcesu w sektorze bankowym? Sporo mówi się o konieczności nawiązywania relacji z klientem. O Getinie mówi się, że tak szybko się rozwija, że zapomina o kliencie — obowiązuje zasada: sprzedać i zapomnieć. Kiedy przyjdzie czas na dopieszczenie klienta?

— Są dwa modele bankowości. Pan mówi o modelu bankowości transakcyjnej — bank skupia się nie na kliencie, lecz na transakcji, która musi być szybko zrobiona, przynosząc dochód. Bankowość transakcyjna oznacza łatwiejsze zarządzanie i szybki wzrost, ale ma też skutki uboczne. Po jakimś czasie osiąga się wyjątkową sprawność w dokonywaniu transakcji, ale serwis potransakcyjny jest na niskim poziomie. Trudno bowiem osiągnąć odpowiedni poziom satysfakcji klienta. Świadomie, na początku, przyjęliśmy taki model budowania Getinu. Od mniej więcej 2010 r., czyli połączenia Getin Banku z Noble Bankiem, zmieniamy bank w instytucję uniwersalną, budującą długotrwałe relacje z klientem. Mamy już pierwsze sukcesy, ale proces zajmie kilka lat. Postawiliśmy zatem na bankowość relacyjną. Natomiast Idea Bank od początku swojej działalności stawia na relacje. Przychody odsetkowe są dopiero na trzecim miejscu, pierwszoplanowe znaczenie mają najpierw relacje, a potem transakcje. W dzisiejszych czasach relacje z klientem są absolutnym priorytetem w budowaniu bankowości. To one są kluczem do sukcesu, ale pod warunkiem osiągnięcia pewnej skali biznesu. W dłuższej perspektywie o przewadze w bankowości zadecyduje technologia: telefony, smartfony czy tablety.

— Ile osób zatrudnia pan we wszystkich spółkach?

— 12 tys., z czego w Polsce 9,5 tys.

Imperium Leszka Czarneckiego

Banki

Getin

Noble Bank

Idea Bank

Idea Bank Ukraina

Sombelbank (Białoruś)

Kuban Bank (Rosja)

Leasing

Carcade (Rosja)