3 profile polskich firm w stylu zarządzania
Rysie — małe i średnie firmy, zwykle bez udziału kapitału zagranicznego, ale z mocno zaznaczoną rolą inwestora indywidualnego. Dla tej grupy największym wyzwaniem jest efektywne zarządzanie sprzedażą oraz uczenie się i zarządzania ryzykiem.
Orły — duże i prężne firmy, często z udziałem zagranicznego inwestora. Ich problemem jest wyzwolenie impulsu innowacyjności oraz konieczność balansowania pomiędzy różnymi interesariuszami, często wywodzącymi się z różnych krajów.
Niedźwiedzie — największe koncerny, zwykle z udziałem skarbu państwa. Zależy im na tym, żeby zwiększyć efektywność sprzedaży i usprawnić procesy wdrażania nowych rozwiązań. Co ciekawe, w tych spółkach ujawniają się konflikty międzypokoleniowe, dlatego wyzwaniem dla nich jest zarządzanie młodymi pracownikami z pokolenia Y.
Przedsiębiorstwa zmieniły się w ostatnich latach znacząco — duże polskie firmy są średnio 2,5-krotnie większe pod względem przychodów i 5,4-krotnie bardziej rentowne niż 15 lat temu. Ponadto spadek tempa przychodów (4,9 proc. w latach 2009-14 vs 9,7 proc. w latach 2000-08) i rentowności (3,8 proc. w 2014 r. w porównaniu z 4,5 proc. w 2011 r.), w połączeniu z coraz silniej odczuwalną wymianą pokoleniową (coraz więcej reprezentantów pokolenia Y) powoduje, że polskie firmy stają przed nowymi wyzwaniami zarządczymi.
Zmieniają się także zarządzający polskimi firmami — profil „nowo powołanego” menedżera ewoluuje dużo bardziej — jest 4,5-krotnie więcej kobiet, menedżerowie są dużo lepiej wykształceni i lepiej „uzbrojeni” w międzynarodowe doświadczenia zawodowe (odpowiednio zmiana o 19 i 17 pp.).
Jaki jest polski styl zarządzania?
Polski menedżer ma silne fundamenty.
- Uwarunkowania rynkowe
- Dobrze zna rynek — osiągnął na nim sukces
- Jest zorientowany na wynik
- Widzi presję na marżę, ale jest gotowy do działania i poszukiwania nowych rozwiązań
- Styl i rola lidera
- Pewny siebie oraz możliwości swojej firmy (vs konkurenci w sektorze)
- Skuteczny w egzekwowaniu celów
- Stawia na długotrwałe zaangażowanie pracowników
- Kultura i zachowania w organizacji
- Pokonuje polskie „tego nie da się”
- Wierzy, że efektywnie motywuje swój zespół do działania i dyscypliny wdrożeniowej
- Tworzy środowisko sprzyjające zrozumieniu potrzeb klientów
2. Jakie wyzwania stoją przed polskimi zarządzającymi i w jakim stopniu są oni na nie gotowi?
Zidentyfikowano pięć obszarów priorytetowych:
- Szukanie nowych ścieżek wzrostu
- Potrzeba innowacyjności — konkurowanie nie tylko niską ceną
- Niskie marże — presja na rentowność
- Niewykorzystany potencjał ekspansji zagranicznej
- Nowy rytm sprzedażowy
- Ciągle niska efektywność procesów zarządzania sprzedażą
- Organizacja zadaniowa
- Zwiększenie dyscypliny wdrożeniowej i zadaniowego trybu pracy
- Efektywny zespół
- Efektywniejszy proces uczenia się na błędach i podejście do ryzyka
- Zarządzanie pracownikami nieefektywnymi
- Zarządzanie pracownikami z pokolenia Y
- Zarządzanie wpływami interesariuszy
- Konieczność balansowania między interesariuszami
3 Jak dalej pracować nad wzmocnieniem polskiego stylu zarządzania?
- Zidentyfikowane wyzwania to szansa na dalsze umocnienie polskiego stylu zarządzania, dzięki czemu polskie firmy będą mogły skuteczniej konkurować na arenie międzynarodowej
- BCG proponuje rozwiązania w 5 obszarach priorytetowych dla polskiego modelu na podstawie doświadczeń z innych krajów.