Dodatkowe zadania dla pracowników

Dorota Kaczyńska
24-08-2004, 00:00

Menedżer Projektu SZJ nieodpłatnie „zabiera” pracowników ich szefom, zleca im zadania i wymaga terminowości. A to przyczyna konfliktu.

Jakość, czas i budżet — podczas wdrażania systemów zarządzania jakością (SZJ) te trzy obszary są ściśle ze sobą powiązane.

— Praktyka mówi, że zmiana poziomu któregokolwiek z tych obszarów wpływa na zmianę poziomu pozostałych. Na przykład skrócenie czasu realizacji projektu powoduje zwykle potrzebę zwiększenia zasobów do jego realizacji lub obniżenia poziomu jakości uzyskanego produktu — mówi Paweł Nowomiejski, konsultant systemów zarządzania z firmy Energy Group.

Zaangażowanie ludzi

Projekt wdrożenia SZJ niesie ze sobą działania najczęściej wykraczające poza statutowe obowiązki pracowników. Dotyczy to zarówno osób zarządzających wprowadzaną zmianą, jak i całego otoczenia projektu, czyli wszystkich osób, które będą miały dodatkową pracę do wykonania. A na poszczególnych etapach realizacji projektu angażowani są różni pracownicy — od najwyższego kierownictwa na etapie opracowywania głównych założeń projektu, poprzez grupę roboczą analizującą dotychczasowy przebieg procesów i opracowującą ich dokumentację, aż do audytorów wewnętrznych i na koniec — wszyscy pracownicy firmy, podczas przyswajania nowych zasad funkcjonowania systemu.

— Zapewnienie dostępności tych wszystkich osób podczas realizacji projektu jest karkołomnym zadaniem. Nie zapominajmy, że uczestnicy projektu powinni mieć pełne przekonanie do celowości swoich działań. Uzyskanie czyjegoś zaangażowania to dużo więcej niż tylko zapewnienie jego dostępności na potrzeby projektu przez określoną liczbę godzin. Zwykle chcemy zapewnić udział osób najlepiej znających organizację, doświadczonych, zaangażowanych w swoją pracę. Z drugiej strony ci pracownicy są najcenniejszym zasobem organizacji i często ich obłożenie pracą wynosi przysłowiowe 300 proc. normy. W takich przypadkach bez wiedzy i doświadczenia w zakresie identyfikowania trudno dostępnych zasobów organizacyjnych, bez prawidłowego zarządzania relacjami i motywowania pracowników, praca pełnomocnika jest bardzo utrudniona — opowiada Paweł Nowomiejski.

Dwóch szefów

Konflikt zasobów ma również podłoże w samej strukturze organizacyjnej. Często pojawia się, gdy osoba odpowiedzialna za wdrożenie SZJ, nie posiadająca przy tym odpowiednio wysokiej pozycji w firmie, zaczyna zlecać zadania pracownikom z innych obszarów. Ci zaś będą musieli wykonać dodatkową pracę, mając przy tym swoje stałe zadania i szefów, którzy rozliczają ich z obowiązków.

— Często przy planowaniu struktur zespołów projektowych oraz definiowaniu niezbędnych odpowiedzialności i uprawnień spotykam się z tzw. problemem dwuwładzy. Polega on właśnie na tym, że pracujemy z grupą ludzi, którzy mają swoich szefów funkcyjnych (płacących pensje i ewentualnie premie), a my zlecamy im zadania bez prawa do oceny ich pracy lub wynagrodzenia za dodatkowy wysiłek — mówi Paweł Banasiewicz, trener Project Managament.

Konflikt zasobów to nie tylko kłopot z dodatkową pracą oraz z patologiczną dwuwładzą. To również, jak twierdzi Paweł Banasiewicz, cała kopalnia barier psychologicznych związanych z postawami wobec zmiany jako takiej.

— Negatywne postawy wobec zmiany wynikają z lęku przed nieznanym, niezrozumienia potrzeby zmiany, obawy o nowe wymagania (z tej zmiany wyniknie kolejny proces, który mnie dodatkowo obciąży) czy obawy o narażenie się innym, którzy są przeciwni zmianie. Pracownicy mają także skłonności do pielęgnowania wiedzy niejawnej i nie chcą pokazać, w jaki sposób pracują — opowiada Paweł Banasiewicz.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Dorota Kaczyńska

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Kariera / / Dodatkowe zadania dla pracowników