"Puls Biznesu": Doradcy personalni pomagają przedsiębiorstwom w kryzysie?

Mirosław Słowikowski, właściciel i trener TiM Training: Branża konsultingowa rozpaczliwie walczy o przetrwanie. Zużywa na to tyle energii, że nie jest już w stanie pomagać innym. Koncentruje się głównie na tym, jak innym wynająć niewykorzystane powierzchnie biurowe czy szkoleniowe. Albo zauważa u siebie nadmiar zatrudnienia i próbuje coś z tym zrobić.

Wcześniej przesadzili z inwestycjami?

W okresie prosperity wiele firm doradczych rozbudowało infrastrukturę, nie zwracając uwagi na koszty. Jak grzyby po deszczu powstawały komfortowe biura w centrach metropolii, czyli tam, gdzie najdrożej. Teraz, gdy liczba zleceń drastycznie spada, trudno im zarobić nawet na czynsz.

Ale z badań wynika, że mimo kryzysu przedsiębiorcy nie chcą rezygnować ze szkoleń i usług doradczych.

Moi koledzy trenerzy z dużych prestiżowych firm twierdzą, że jest bardzo źle. Aż 90 procent szkoleń otwartych jest odwoływanych, bo klienci nie zapłacą już 2-3 tysięcy złotych od osoby. Ceny mentoringu i coachingu też są z księżyca. Odzwierciedlają nie tyle jakość oferty, ile rozbuchane koszty działalności firm doradczych. Ekskluzywna siedziba, dobrze wypromowana nazwa i logo oraz wysokie stawki za usługi są ściśle powiązane.

Czy jednak za korporacyjnym blichtrem nie kryje się ogromna wiedza, odpowiadająca na potrzeby biznesu?

Reakcją na spowolnienie są zwykle tylko kosmetyczne zmiany w ofercie. Większość do proponowanych usług — na przykład szkoleń, mentoringu czy rozwoju menedżerskiego — dodaje po prostu określenie "w kryzysie". Stare produkty sprzedają w nowym opakowaniu. Nie znaczy to, że nie warto korzystać z usług szkoleniowców czy konsultantów. Są eksperci, którzy oferują dobre usługi za racjonalne ceny. Nie stosują tych samych metod, które sprawdziły się w okresie wzrostu, ale stale poszerzają i uaktualniają ofertę. Potrafią elastycznie reagować na potrzeby rynku.

W czym mogą się pomóc?

Na przykład w dokonaniu bardzo solidnego przeglądu możliwości rozwoju kadry. To szczególnie ważne teraz, gdy przedsiębiorstwa ograniczają zatrudnienie. Nie można nauczyć Kowalskiego nowych rzeczy, by bez problemu wszedł w obowiązki zwolnionego Nowaka. Najpierw trzeba odszukać i obudzić drzemiący w Kowalskim potencjał.

Ale to wymaga indywidualnych badań, których pracownicy się boją.

Nie zbuduje się drapacza chmur, używając cegły i zaprawy murarskiej. Tak samo nie zwiększy się potencjału załogi, stosując tradycyjne, uśrednione podejścia do możliwości jej rozwoju. Jeśli chcemy poznać siłę całego zespołu, musimy zmierzyć potencjał każdego pracownika. Może się okazać, że ktoś, kto przez osiem godzin siedział przed komputerem, jest świetny w budowaniu relacji interpersonalnych. Nie lepiej przesunąć go na stanowisko menedżerskie lub powierzyć obsługę kluczowych klientów? Skorzysta firma, a on będzie zadowolony.

Co jest kluczem do sukcesu w okresie przełomu?

Chiński mędrzec Lao Tsy mawiał, że twarde drzewo łatwiej się łamie niż giętkie. O tym, że trzeba być elastycznym, mówią dzisiaj wszyscy konsultanci i trenerzy. Ale powinni zacząć od siebie.