Andrzej Blikle, prezes firmy A.Blikle, wierzy, że w przyszłości TQM stanie się powszechny w polskich firmach.
„Puls Biznesu”: Czy konsultant jest potrzebny przy wdrażaniu zasad TQM?
Andrzej Blikle: Normy jakości ustanowione urzędowo to np. wszystkie normy z serii ISO, a także normy związane z bezpieczeństwem żywności, takie jak HACCP. Na polskim rynku działa bardzo dużo firm, które oferują pomoc przy ich wdrażaniu. Pomoc ta przeważnie jest nieodzowna, gdyż implementacja tych systemów wiąże się ze znajomością dość pokaźnej liczby przepisów. Natomiast TQM ma całkiem inny charakter. Nie służy utrzymywaniu standardów — jak ISO i HCCP — ale ich ciągłemu doskonaleniu. Nie jest to też norma, ale raczej specyficzna metoda zarządzania. Raz rozpoczęte wdrażanie TQM w zasadzie nigdy się nie kończy, gdyż nigdy nie kończy się doskonalenie standardów.
TQM jest związane z pracą nad środowiskiem społecznym firmy, tj. nad relacjami międzyludzkimi w firmie. Jego wdrażanie wymaga więc znajomości psychologii społecznej. Poza twardymi metodami, jak np. pomiary jakości, których można się stosunkowo łatwo nauczyć, pozostaje właśnie ta dziedzina związana z tworzeniem środowiska pracy oraz eliminacją współzawodnictwa na korzyść współpracy, a także z eliminacją strachu przed mówieniem o problemach firmy. To wymaga zmian w sposobie myślenia i dlatego wdrożenie zasad TQM jest znacznie trudniejsze niż wprowadzenie ISO czy któregokolwiek z innych standardów. W zasadzie nie ma możliwości, aby firma rozpoczęła wdrażanie TQM bez pomocy z zewnątrz.
Gdzie się zaczyna, a gdzie kończy rola zewnętrznego doradcy w tym procesie?
Najpierw trzeba zdobyć pewną wiedzę — najlepiej jeśli firma może zorganizować odpowiedni kurs dla pracowników, połączony z warsztatami. Proces edukacji należy zacząć od kierownictwa. To jest absolutnie niezbędne — nie można dopuścić do sytuacji, gdy zarząd zleca, żeby gdzieś „na dole” został wprowadzony TQM — tak jak w pewnej anegdocie: „Na pytanie: co to są reformy, pada odpowiedź: to jest to, co góra chce, żeby środek zrobił na dole...” Ten sposób myślenia wyklucza możliwość wprowadzenia TQM.
Zdobywszy odpowiedni zasób wiedzy — mała firma może co pewien czas, powiedzmy raz na pół roku, spotykać się z konsultantem, w celu ustanowienia kolejnych kroków. Duża firma powinna natomiast koniecznie wykształcić własnych instruktorów jakości, którzy przejmują rolę konsultantów.
Reasumując — wprawdzie w idei TQM panuje zasada, w myśl której wszystko powinno się robić własnymi siłami, ale przedtem trzeba się nauczyć, jak to robić. Do tego potrzebna jest pomoc z zewnątrz.
Co konsultant musi wiedzieć o firmie, której będzie pomagał przy wdrażaniu TQM?
Musi wiedzieć sporo, ale nie musi znać jej tajemnic handlowych i finansowych. Powinien natomiast dobrze orientować się w stosunkach międzyludzkich w firmie. Zwykle dopiero na pierwszych spotkaniach warsztatowych firma odkrywa, jakie ma naprawdę problemy wewnętrzne. I prawie zawsze są one związane z komunikacją między ludźmi i z konfliktami między poszczególnymi poziomami zarządzania. Jest to typowy schemat, który się powtarza nie tylko w Polsce — amerykańskie badania przeprowadzone na próbie kilkuset firm, wykazały, że pracownicy z reguły uważają swoich szefów za niekompetentnych, a szefowie swoich pracowników za leniwych. Takie podejście trzeba przełamać, a to bardzo trudne zadanie. Na początku zwykle są potrzebne badania prowadzone w przedsiębiorstwie przez wyspecjalizowanego psychologa. Stają się one tajemnicą firmową. Najczęściej zresztą tego typu badań nie przeprowadza się dla całej firmy, tylko dla poszczególnych grup ludzi, którzy razem pracują. Wyników nie ujawnia się nawet na zewnątrz tych grup.
Przyszłość TQM?
Gdy Ludwik Pasteur odkrył bakterie, cały ówczesny świat medycyny podzielił się na tych, co wierzyli i na tych, co nie wierzyli w ich istnienie. Dziś jest to bezdyskusyjna podstawa medycyny. Myślę, że z TQM będzie podobnie.