Giełdowe spółki
przechodzą szybki
kurs działań anty-
kryzysowych. Pierwsze
efekty już widać.
Restrukturyzacja to dziś słowo zdecydowanie najczęściej pojawiające się w wypowiedziach menedżerów giełdowych firm. Zaklęć na kryzys jest wiele. Niektóre są bardziej wyrafinowane (jak "yield management", stosowane przez hotelarskie EFH, polegające na sterowaniu cenami tak, by zoptymalizować przychody), inne dość tradycyjne, sprowadzające się przede wszystkim do redukcji zatrudnienia, sprzedaży zbędnych aktywów czy zmniejszenia mocy produkcyjnych. W kilku spółkach programom oszczędności nadaje się nawet specjalne nazwy: w Cersanicie to "Arka Noego", a w notowanym na NewConnect producencie systemów oświetleniowych LUG — "10% Business Improvement".
Podstawowy cel to zmniejszenie kosztów. Pierwsze efekty już widać (w zależności od wielkości firmy sięgają od kilkuset tysięcy do kilkudziesięciu milionów złotych), ale skuteczność podjętych już i planowanych działań będzie można w pełni ocenić dopiero w przyszłym roku.
Warto podkreślić, że giełdowe firmy myślą nie tylko o przetrwaniu i chronieniu zysków, ale chcą też wykorzystać kryzys do zwiększanie efektywności swojego biznesu i wykorzystania nadarzających się szans. Chodzi m.in. o powiększenie udziałów rynkowych kosztem słabnących konkurentów, zrealizowanie względnie tanich przejęć czy wynegocjowanie lepszych warunków współpracy z dostawcami. To zaprocentuje w przyszłości, kiedy popyt się odbuduje, a kryzys będzie tylko wspomnieniem.
Spółki publiczne podpowiadają, co robić
1
Zmniejszyć zatrudnienie
To najprostszy, najczęstszy i najszybciej przynoszący efekty sposób na ograniczenie kosztów. Zwykle naturalnie wymuszony ograniczeniem skali działalności w czasie kryzysu. Często też kryzys był doskonałym pretekstem do likwidacji przerostów zatrudnienia. W giełdowych spółkach cięcia objęły zwykle od kilku do kilkunastu proc. załogi. W największych bankach liczba etatów zmniejszyła się przeciętnie o kilkaset, co łącznie z innymi działaniami w tym obszarze (skrócenie czasu pracy, urlopy bezpłatne itp.) dało w skali półrocza 30-50 mln zł oszczędności.
2
Sprzedać zbędne aktywa
To ruch, który najczęściej wykonują firmy mające problem z wysokim zadłużeniem. Tak jest w Famie, który chce się pozbyć aż trzech firm zależnych, w tym dwóch, które do grupy kapitałowej dołączyły niedawno. Kilka firm liczy też na spieniężenie nieruchomości (Cognor, Boryszew), ale dziś chętnych może nie być zbyt wielu.
3
Zreorganizować grupę
Wianuszek spółek zależnych z oddzielnymi zarządami i administracją to w kryzysie zbędny balast. Dlatego coraz więcej firm decyduje się na wchłonięcie podmiotów zależnych (tak się dzieje np. w Budimeksie, Polimeksie, Elektrobudowie, Graalu, a Emperia łączy spółki dystrybucyjne w jedną) lub likwidację tych, które nie rokują na przyszłość (np. Relpol). Niektórzy (m.in. Kofola, Pamapol, Lubawa) zamykają jedne zakłady, a produkcję z nich koncentrują w innych istniejących już fabrykach. Jeszcze inni (jak np. Emperia) sprzedają te spółki, których działalność nie jest związana z core businessem.
4
Ograniczyć skalę działalności
W jednych firmach (spółki chemiczne, NTT System) przejawia się to zmniejszeniem mocy produkcyjnych, tak by dostosować podaż do popytu, w innych (jak w hurtowniach elektrotechnicznych TIM i Ampli) likwidowane są nierentowne oddziały handlowe. Spółki rezygnują też z podejmowania lub rozwoju inwestycji, które w nowych warunkach nie są tak perspektywiczne, jak mogło się wydawać jeszcze kilkanaście miesięcy temu (np. Mediatel i projekt wirtualnego operatora komórkowego).
5
Zmienić zarząd
Chodzi nie tylko o ograniczenie liczebności organów zarządczych (zarządów i rad nadzorczych, co przekłada się na konkretne oszczędności), ale przede wszystkim o zmiany personalne na najwyższym szczeblu. W ostatnich miesiącach najgłośniejszą roszadą była ta, której dokonano w TVN: prezesa Piotra Waltera zastąpił Marcus Tellenbach, a z zarządu odeszła wieloletnia dyrektor finansowa Karen Burgess. Zmianę szefa analitycy tłumaczyli nowymi wyzwaniami koncernu związanymi z planami ekspansji w segmencie telewizji płatnej.
6
Zainwestować w wydajność
Takie plany ma np. producent słodyczy — Wawel. Spółka chce zainwestować w automatyzację produkcji, by zwiększyć jej wydajność. Podobne oczekiwania ma Yawal, który na przełomie roku zakończy budowę nowego kompleksu produkcyjno-magazynowego.
7
Przejąć inną firmę
Tylko w ostatnich dwóch miesiącach 50 giełdowych spółek zapowiedziało przejęcia, których łączną wartość można szacować na ponad 1 mld zł. Akwizycje to sposób na umocnienie pozycji rynkowej, wyjście na nowe rynki, dywersyfikację działalności czy choćby zwiększenie siły zakupowej. Lentex chce kupić Stellę Pack po to, by mieć więcej argumentów w rozmowach z dostawcami surowców. Kryzys zmienił tyle, że za niewielkie pieniądze można dziś przejąć konkurenta. Bywa jednak, że "okazyjna" cena to konsekwencja trudnej sytuacji spółki wystawionej na sprzedaż.
8
Zmienić ceny
Mispol i Graal podniosły ceny. Konkurent tej ostatniej firmy — Wilbo — próbował zrobić to samo, ale uniemożliwili to zarówno dostawcy, jak i inni producenci. Wiele branż (m.in. producenci płytek ceramicznych, dystrybutorzy materiałów elektrotechnicznych, deweloperzy, firmy budowlane) musiało pogodzić się z obniżką cen (wojny cenowe, wzrost konkurencji). W przetargach na prace budowlane startuje dziś zwykle 2-3 razy więcej podmiotów niż w 2008 r. Na obniżkę cen zdecydowała się nawet Alma Market, której delikatesy kojarzone były do tej pory z artykułami z tzw. wyższej półki. Dziś strategia jest taka, by sprzedawane tam produkty miały porównywalne ceny do tych z hipermarketów.
9
Renegocjować umowy z dostawcami
Najłatwiej uczynić to mogą podmioty z tzw. dużą siłą zakupową. Przykład: PKN Orlen w przetargu na dostawców energii elektrycznej do ponad 1,4 tys. stacji paliwowych, obiektów logistycznych i administracyjnych wybrał tych, których oferty były niższe od ubiegłorocznych. Mispol mniej płaci za opakowania, lepsze warunki dostaw negocjuje też Centrum Klima. PBG rozwiązało nawet umowę ze spółką zależną — Hydrobudową Polska, która miała być podwykonawcą w jednym z kontraktów. Tłumaczono to wspólną decyzją o skupieniu się na innych projektach. PBG z nowym, tańszym podwykonawcą zarobi więcej na wspomnianym zleceniu.
10
Zmienić profil działalności
To ostateczność, ale dla niektórych firm kryzys był ostatnim gwoździem do trumny. Tak jest w przypadku BeefSanu, który na przerobie mięsa zarabiał sporadycznie, a ostatni rok był fatalny: strata netto przekroczyła 36 mln zł. Do końca września gotowa ma być nowa strategia dla firmy, której głównym założeniem jest zaniechanie dotychczasowej działalności i wejście w segment usług finansowych.
Kamil
Zatoński