Analitycy bankowi mają zróżnicowane zdanie o PKO. Jedni chwalą za dotychczasowe osiągnięcia, inni kreują kolejne oczekiwania, podnosząc poprzeczkę. Wszyscy zgadzają się jednak, że bank, który jeszcze pięć lat temu słynął z przestarzałej i mało zróżnicowanej oferty, relatywnie wysokich opłat oraz braku starań o zadowolenie klientów, dzisiaj jest jedną z najprężniejszych instytucji finansowych na rynku. Podkreśla to także firma doradcza PwC, będąca przez ostatnie lata audytorem PKO.
W jej raporcie podsumowującym ostatnie 5 lat doceniony został szereg wprowadzonych w banku zmian. Wypracowanie strategii, która czyni PKO konkurencyjnym nie tylko na polskim, ale i europejskim rynku, spadek kosztów ryzyka i zwiększenie sprzedaży. Wysoko oceniono także zarządzanie kapitałem ludzkim, a wysoką sprawność operacyjną banku potwierdziło przeprowadzenie z sukcesem i w rekordowo krótkim czasie fuzji z bankiem Nordea.
Ważne wskaźniki w górę
Podstawowym biznesowym parametrem potwierdzającym skuteczność wprowadzanych w banku zmian było zwiększenie w ciągu pięciu lat sumy bilansowej PKO o niemal 100 mld zł. Od 2009 r. aktywa banku wzrosły o prawie 60 proc. — z 156,5 mld zł do 248,7 mld zł. W tym czasie przewaga PKO pod względem wielkości aktywów nad największym konkurentem wzrosła do 80 mld zł, co — jak podkreśla menedżment banku — odpowiada wielkości średniego banku działającego w Polsce.
— Ostatnie pięć lat to okres szczególnych wyzwań dla PKO. Właśnie z sukcesem zakończyła się fuzja operacyjna z Nordea Bank Polska. W historii PKO jest to największe, niespotykane na tę skalę przejęcie, wymagające także specjalistycznych kompetencji księgowych. To doskonały test dla nas wszystkich, potwierdzający nasze umiejętności i sprawność operacyjną — mówi Danuta Szymańska, dyrektor pionu rachunkowości w PKO.
Współpraca wewnętrzna
W PKO nie ma podziałów. Zespołową solidarność podkreślają pracownicy wszystkich działów.
— W naszym obszarze kluczowa zmiana polega na połączeniu sił IT i biznesu już na etapie kreowania pomysłów. Dziś standardem jest to, że ściśle współpracujemy ze sobą od momentu myślenia o jakimś rozwiązaniu do chwili jego wdrożenia, co umożliwia kreowanie wartości na każdym etapie dzisiejszego i przyszłego rozwoju. Takie podejście sprawdza się też w przypadku dużych projektów zmian, czego dowiodła fuzja operacyjna z Nordea przeprowadzona bardzo sprawnie i to zaledwie rok po przejęciu tego banku — mówi Piotr Alicki, wiceprezes PKO odpowiedzialny za obszar informatyki i usług.
Prezes podkreśla także, że cały zespół stawia na innowacyjne technologie, upowszechniając omnikanałową obsługę klientów, upraszczając procedury bankowe zgodne z zasadami bezpieczeństwa i inwestując w systemy zabezpieczające dane klientów oraz ich finanse.
— Wysoka jakość usług, niezawodność i bezpieczeństwo oraz personalizacja oferty wraz z płatnościami mobilnymi i otwarciem banku na młodych klientów to obszary szczególnych zmian ostatnich lat, budujące wizerunek nowoczesnego oraz innowacyjnego banku — mówi Piotr Alicki.
Technologia doceniona
Płatności mobilne to najwyraźniejszy dowód sukcesów we współpracy IT i biznesu w zakresie wdrażania najnowszych osiągnięć technologicznych. — Dzięki działaniom PKO na bazie systemu IKO powstał nowy standard płatności mobilnych BLIK współtworzony przez sześć dużych polskich banków. To duży sukces — mówi Jakub Grzechnik, dyrektor centrum bankowości mobilnej i internetowej. Wdrażając i rozwijając IKO bank bazował na solidnie przygotowanym już fundamencie jakim była baza klientów korzystających z kart zbliżeniowych.
— Wprowadzone przez nas karty bezstykowe zmieniły całą architekturę polskiego rynku płatniczego. To ewenement nie tylko w skali europejskiej, ale także światowej. Bez PKO to by się nie udało. Pod tym względem Polska stała się najbardziej innowacyjnym krajem na świecie — cieszy się Szymon Wałach, dyrektor pionu klienta detalicznego. Zaznacza również sukcesy banku w przekonywaniu Polaków do długoterminowego oszczędzania.
— W Programie Budowy Kapitału i w Pierwszym Kapitale już milion klientów oszczędza w perspektywie kilkunastoletniejna wybrane cele — podkreśla Szymon Wałach. Głębokie zmiany przeszła też w 2011 r. oferta rachunków osobistych, powiększona o konta dla dzieci, jak również oferta dla małych i średnich przedsiębiorstw, dzięki której bank zyskał miano Najlepszego Banku dla Przedsiębiorcy. Aktualnie rewolucja dotyka klientów z segmentu bankowości osobistej, którym poza specjalną ofertą produktów bank oferuje zaawansowane doradztwo i długoterminowe planowanie finansów.
Blisko klientów korporacyjnych
Skok jakościowy nastąpił także w podejściu do klientów korporacyjnych. Ilona Wołyniec, dyrektor pionu relacji z klientami strategicznymi i finansowania projektów, uważa, że rewolucji w tej dziedzinie było kilka. Pierwsza dotyczyła dostosowania do obsługi dużych, skomplikowanych transakcji. — Bank umocnił pozycję na rynku emisji długu. Już nie tylko realizuje zlecenia, ale doradza w strukturyzacji transakcji — mówi Ilona Wołyniec. Podkreśla też, że PKO stał się bardzo istotnym partnerem w segmencie klientów strategicznych. To, jak w innych przypadkach, również zasługa działań zespołów z różnych obszarów.
— Nasze usługi nie konkurują ze sobą. Połączyliśmy działalność korporacyjną i inwestycyjną, żeby tworzyć najlepsze produkty dla poszczególnych klientów. Każdy jest przecież inny, staramy się więc tworzyć produkty zdefiniowane pod konkretne oczekiwania — tłumaczy Ilona Wołyniec. W tym celu bank ściśle współpracuje również z Domem Maklerskim, który jeszcze kilka lat temu był mało liczącym się graczem na rynku, a dziś bierze udział we wszystkich istotnych debiutach giełdowych.
Obniżka kosztów ryzyka
Dynamiczny wzrost w kluczowych obszarach biznesowych odbywa się w bezpieczny sposób. PKO należy do grupy najszybciej zmniejszających ryzyko kredytowe banków notowanych na GPW.
— Koszt ryzyka kredytowego spadł z 1,45 proc. w 2012 r. do 0,96 proc. na koniec 2014 r. — podkreśla Piotr Mazur, wiceprezes PKO odpowiedzialny za obszar zarządzania ryzykiem. Do tego sukcesu przyczyniły się nie tylko sytuacja makroekonomiczna i zakup dobrej jakości aktywów Nordei, ale przede wszystkim bardzo dobra jakość nowych kredytów udzielanych klientom detalicznym.
— Bank w ostatnich latach znacznie poprawił systemy oceny ryzyka kredytowego, monitoringu i odzysku należności. Sedno tego sukcesu leży jednak w tym, że udało się zaangażować wszystkich pracowników banku. Jak widać, taka współpraca biznesu i ryzyka przynosi konkretne rezultaty — mówi Piotr Mazur.
Dodaje, że to właśnie dzięki wysiłkowi wszystkich pracowników udało się obniżyć poziom kredytów niepracujących z 8,9 proc. w 2012 r. do 6,9 proc. w 2014 r. Znacząco też wzrósł wskaźnik pokrycia rezerwami, przekraczając średni poziom rynkowy i zwiększając bezpieczeństwo banku.
Przebudowany audyt wewnętrzny
Ważnym wsparciem wprowadzanych w banku zmian stał się przebudowany audyt wewnętrzny. Paulina Strugała, dyrektor departamentu audytu wewnętrznego, nie ukrywa dumy z prac swojego działu.
— Pod względem kompetencyjnym udało mi się zbudować zupełnie nowy zespół. Starałam się, żeby współpracowali w nim ludzie z wieloletnim doświadczeniem w banku oraz nowi ze świeżym spojrzeniem. Dzięki temu mogliśmy się stać partnerami dla biznesu — podkreśla Paulina Strugała.
Nie ukrywa, że audyt wewnętrzny w PKO przeszedł wiele zmian, od organizacyjnych przez wdrożenie nowej metodologii pracy po poprawę efektywności działania. W rezultacie zdecydowanie wzrosła ocena poszczególnych obszarów audytu wewnętrznego. W 2009 r. tylko 1 z 19 obszarów oceniono pozytywnie, dziś aż 23 z 25 są oceniane jako dojrzała praktyka.
DNA da się zmienić
Tak fundamentalnej rewolucji w PKO BP trudno byłoby dokonać gdyby nie zmiany w kulturze organizacyjnej, jakie zaszły dzięki przywiązaniu większej roli do inwestowania w kapitał ludzki. Od podstaw stworzono system motywacyjny dla pracowników i wprowadzono wartościowanie stanowisk. Zadbano także o doskonalenie pracowników, którzy mogą liczyć na udział w szkoleniach rozwijających ich kompetencje. Organizowane są m.in. szkolenia dla menedżerów, sprzedawców i inne w zależności od potrzeb.
Nowością było również rozpoczęcie systematycznych badań satysfakcji pracowników. Wcześniej takich danych nie zbierano, w związku z czym trudno było identyfikować niedoskonałości i usprawniać zarządzanie zasobami ludzkimi w banku.
Zmiany na zewnątrz nie byłyby tak widoczne, gdyby nie równoczesna zmiana wizerunku. Proces rewitalizacji marki zaczął się po 2010 r. modyfikacją znaku graficznego. Przeprowadzono lifting logo, zmieniło się oznakowanie zewnętrzne oddziałów, formaty materiałów wydawniczych i druków, a zmiana objęła szeroko rozumianą grafikę i liternictwo. Wprowadzono również dwie platformy komunikacyjne.
— W przypadku PKO Banku Polskiego filozofia budowy marki jest przede wszystkim pochodną jej specyfiki na tle całego sektora bankowego. Jest to bowiem jedna z najstarszych marek finansowych na rynku polskim i fakt ten jest zarówno źródłem jej siły jak i barier, z którymi musi się mierzyć w procesie budowania pozycji marki. PKO Bank Polski to również najcenniejsza marka finansowa (wg rankingu Rzeczpospolitej).
Nasz brand został wyceniony na 3,6 mld zł — mówi Marta Konopka, dyrektor biura zarządzania marką. Cel przekazu tworzonego w wyniku współpracy działów odpowiedzialnych za marketing oraz komunikację jest ten sam: ocieplenie wizerunku, podkreślenie dbałości o klienta i jego potrzeby, nowoczesności, dynamizmu, innowacyjności a jednocześnie uczciwości i bezpieczeństwa. Tym samym celom przyświecają dążenia poszczególnych zespołów biznesowych PKO. W innym przypadku rewolucja, która się dokonała w ostatnich pięciu latach, nie byłaby możliwa.