Nie ma takiej rzeczy jak Chiny.
— Owszem, jest Chińska Republika Ludowa, ale to kraj mocno zróżnicowany: kilkadziesiąt dialektów i 56 grup narodowych. W samym mieście Guangzhou, gdzie byłem (dawny Kanton), mówi się czterema dialektami — mówi prof. Krzysztof Obłój, polski guru zarządzania, który niedawno wrócił z trzymiesięcznej wyprawy badawczej poświęconej biznesowi chińskiemu.
Władający językiem kantońskim przedsiębiorcy muszą więc brać lekcje, jeśli chcą prowadzić interesy w głębi kraju, gdzie dominuje mandaryński.
— Nie ma jednego języka chińskiego, jednej kuchni chińskiej, jednego narodu, a w związku z tym jednego sposobu myślenia. Jest za to jeden gigantyczny rynek — zauważa profesor.
I pasja oraz dyscyplina, niezbędne składniki dobrej strategii biznesowej.
— W Chinach przedsiębiorcy mają i jedno, i drugie. Badałem tam to, co nazywamy mapami poznawczymi albo dominującą logiką firmy. Kilka lat temu napisałem ze współpracownikami książkę o dominującej logice myślenia wybitnych polskich przedsiębiorców i chciałem sprawdzić, czy logika postrzegania świata i biznesu chińskich i polskich przedsiębiorców jest podobna. Mówiąc w skrócie: szukałem odpowiedzi na pytanie, jak tamtejsi biznesmeni myślą i jak postrzegają podstawowe czynniki sukcesu firmy — wyjaśnia szef Warsaw-Illinois Executive MBA na Uniwersytecie Warszawskim.
A myślą inaczej niż polscy — długookresowo. Są ostrożni, wręcz konserwatywni, ale jednocześnie bezwzględnie konkurencyjni. Bo skala chińskiego rynku wewnętrznego (1,3 mld konsumentów — to więcej niż UE i USA razem wzięte) i rywalizacja na nim są niewyobrażalnie większe.
— Z zagłębia obuwniczego, które badałem, pochodzi jedna trzecia światowej produkcji butów. Belle International, największy producent, rozkręcił działalność w latach 90., a teraz ma już ponad 3,5 mld USD obrotu — opowiada Krzysztof Obłój.
Druga firma — Daphne — ma około 2 mld USD, a trzecia — Foshan Saturday Shoes (wszystkie trzy są giełdowe) — "tylko" 180 mln USD, bo właściciel jest bardzo konserwatywny.
Tnij ceny
Rywalizacja jest bezwzględna.
— W Polsce nie było nigdy tak krwawych wojen cenowych jak w Chinach. Tam firmy walczą ze sobą na noże, by wykończyć rywala — mówi profesor.
Gdy chiński Galanz budował potęgę na rynku mikrofalówek, to w ciągu 10 lat dziewięć razy obniżał ceny. Pierwszą wojnę zaczął z koreańskim LG, obniżając w 1997 r. wszystkie ceny o 40 proc. Potem przyszły kolejne obniżki. Kiedy przekroczył skalę 4 mln sztuk rocznie, ściął ceny do poziomu średniego kosztu firmy produkującej 2 mln, a przy skali 10 mln powtórzył ten manewr, przyjmując jako granicę 5 mln.
Atakowani rywale zawężają działalność, przenoszą się do innego regionu, zmieniają profil działalności lub po prostu bankrutują. Obowiązuje zasada: przetrwają tylko najlepiej dostosowani.
Bądź ostrożny
Mordercza konkurencja kształtuje sposób myślenia i działania przedsiębiorców: są konserwatywni i ostrożni. Nie ma miejsca na błąd. Jeśli go popełnisz, zginiesz.
— Owszem, Chińczycy rozwijają się, wprowadzają na rynek nowe modele, ale z rozwagą. Na rynku elektrycznych maszynek do golenia działa firma, która wprowadza 40 nowych modeli w ciągu roku. To jej broń konkurencyjna. Inna firma tnie ceny — mówi Krzysztof Obłój.
W Polsce firmy starają się wyróżniać marką i wzornictwem. W Chinach przy morderczej konkurencji strategie różnicowania stają się bardziej wyraziste.
— Jak Galanz wprowadza nową kuchenkę mikrofalową, to robi ją totalnie multimedialną: odgrzewając, możesz surfować po internecie i słuchać muzyki — śmieje się profesor.
I taka strategia działa, bo mieszkańcy Państwa Środka to gadżeciarze, uwielbiają nowości. Jak Japończycy.
Działaj powoli
Chińscy przedsiębiorcy są bardziej wytrwali od polskich.
— Mają zakodowane przysłowie powtarzane przez Deng Xiaopinga [komunistycznego
przywódcę, ojca cudu gospodarczego — red.]: "Rzekę przechodź po kamieniach".
Powoli, etapami, nie skokami — mówi Krzysztof Obłój.
Logika jest jasna: myśl
długofalowo. Jeśli będziesz cierpliwy i konsekwentny, osiągniesz sukces. Na
drugim biegunie są Amerykanie. To ryzykanci.
— Wierzą, że jeśli człowiek podejmie ryzyko, to go Pan Bóg nagrodzi. Niektórym się udaje i wtedy czytamy o nich książki, co wzmacnia wiarę, że ryzyko popłaca. Ale prawda jest okrutna: większość ryzykantów przegrywa — mówi profesor.
Jego zdaniem, polscy przedsiębiorcy i menedżerowie nie mają w sobie ani chińskiej ostrożności, ani amerykańskiej brawury. Chińczycy są pracowici i wytrwali, a to w kombinacji z gigantycznymi możliwościami ich rynku i panującą tam bezwzględną konkurencją bardzo przyspiesza postęp i szybko poprawia jakość wyrobów.
— Kiedyś ich urządzenia łazienkowe rozsypywały się po trzech miesiącach, teraz wytrzymują dwa lata, a niebawem dorównają wyrobom włoskim — uważa Krzysztof Obłój.
Kupuj technologię
Kiedyś wszyscy śmiali się z chińskich samochodów, podobnie jak w latach 60. Amerykanie z japońskich. Ale kryzys wszystko zmienił.
— Chińczycy kupili na całym świecie mnóstwo firm technologicznych. W Europie
i USA nabyli producentów przekładni samochodowych, silników, czasami całe
przedsiębiorstwa, np. markę i wytwórnie Hummera — opowiada profesor.
Dzięki
skali rynku chińskiego mają nad resztą motoświata kluczową przewagę: ich firmy
mogą sobie pozwolić na mniejszą standaryzację niż amerykańskie i europejskie,
które są de facto regionalne.
— Naprawdę światowe są teraz tylko firmy japońskie. Za chwilę będą chińskie — bo mogą sobie pozwolić, jak Geely, na sześć platform konstrukcyjnych. Ford chciał mieć jedną dla wszystkich samochodów: od Mondeo do Jaguara — zauważa Krzysztof Obłój.
Na wielki rynek w Chinach po prostu opłaca się produkować bardzo wiele różnych modeli aut.
— Jeśli poniosą je w świat, całkowicie zmienią obraz branży samochodowej. Ale jeszcze nie teraz — mówi profesor.
Kopiuj, zapłacisz potem
Chińczycy są genialnymi naśladowcami. Jak Japończycy. Są wręcz mistrzami świata w kopiowaniu albo — jak kto woli — kradzieży wzorów.
— Ale czy to coś złego? Przypominam, że wszyscy kopiowali. Prawa własności intelektualnej, produkt rewolucji przemysłowej XIX wieku, rozwinęły się tak naprawdę w ostatnich kilkudziesięciu latach. To obrona bogatych krajów, by biedni nie wykradali ich wiedzy. Tymczasem wszyscy na jakimś etapie rozwoju kradli. Amerykanie też. Nawet teraz to robią. No bo jak inaczej nazwać sprzedawane w amerykańskich sklepach sery feta, musztardę Dijon i wina Chablis, wyprodukowane w USA — wylicza Krzysztof Obłój.
Kopiowanie to — jego zdaniem — rozsądna taktyka.
— Warto imitować, licząc się nawet z tym, że będzie się oskarżonym o kradzież. I wyrównać rachunki, kiedy już się będzie silnym — mówi profesor.
Właśnie tak zrobili japońscy producenci aparatów fotograficznych.
— Rozwinęli skrzydła dzięki patentowi na autofokus. Wymyślił go Honeywell i nie wiedział, co z nim zrobić. Japońskie firmy zbudowały na nim cały przemysł i 20 lat później po procesie dogadały się z Honeywellem, zapłaciły mu za to niezbyt legalne wykorzystanie patentu. To samo robią Chińczycy. Będą kopiować marki i łamać patenty, a kiedyś wyrównają rachunki — mówi Krzysztof Obłój.
Zresztą, teraz trudno zrobić cokolwiek nie łamiąc patentów.
— Świat zachodni wymyślił całkiem nowy typ przedsiębiorstwa, który powinien zostać zakazany. Powstały drapieżne firmy zajmujące się tzw. predatory patenting. Znajdują nowe rozwiązania i patentują, choć nie zamierzają ich wprowadzać do produkcji. Czekają tylko, aż ktoś znaczący je wykorzysta i wtedy pozywają go do sądu w USA, żądając gigantycznych odszkodowań — mówi profesor.
Jego zdaniem, takie firmy hamują postęp techniczny.
Ucz się od potentatów
Kopiowanie ma jednak krótkie nóżki. Krzysztof Obłój przestrzega, że nie da się zbudować trwałego sukcesu firmy na kradzieży własności intelektualnej. Przekonał się o tym poznany w Chinach przedsiębiorca, który nielegalnie używał marki Playboy w kosmetykach (to najczęściej wykorzystywana tam marka w wielu przemysłach). Rozwinął firmę do 20-30 mln USD obrotu i... zrozumiał, że stracił pięć lat.
— Dopóki w Chinach ktoś sprzedaje lokalnie, w sklepikach czy na straganach, nikt nie zwraca uwagi na podróbki, ale gdy chce się wejść do dużych systemów dystrybucji, a producent nie ma prawa do marki, nic nie sprzeda. Człowiek od lewego Playboya musi teraz budować markę i pozycję od nowa — kwituje profesor.
Państwo zaczyna przestrzegać prawa własności intelektualnej i wkracza tam, gdzie podróbki rzucają się w oczy. W takiej sytuacji przedsiębiorca zmienia albo brand, albo strategię.
— Odwiedziłem producenta dżinsów Man Tin, które świetnie się sprzedawały pod cudzymi markami. Do czasu. Man Tin w pewnym momencie zrezygnował więc z szycia i skupił się na produkcji materiałów. Jest w tej branży jednym z największych. Co roku przygotowuje 400 próbek nowych wzorów dżinsu, z których po dyskusji z dystrybutorami wybiera cztery. Dwa są hitami roku — mówi Krzysztof Obłój.
Wprawę w naśladownictwie mają chińscy producenci butów. Tu Zachód zbiera owoce swoich błędów. Światowi potentaci dla oszczędności zaczęli szyć obuwie w okolicach Kantonu i wychowali rywali. Lokalne firmy nauczyły się wszystkiego: jak zamawiać surowce (skąd wziąć skórę na jedną trzecią światowej produkcji butów), poznali technologię, sposób dystrybucji. I na koniec dodały własną markę. Wszystkie mają znaczki bardzo podobne do logo Adidasa, Reeboka czy Nike. Nie tylko to — nawet ich sklepy mają podobny układ i wygląd.
— Menedżerowie Nike na Chiny mówią, że kiedyś mijało 12 miesięcy, nim Chińczycy skopiowali nowy wzór, teraz wystarczą trzy. I nie są to marne podróbki, ale wysokiej klasy naśladownictwa, włącznie ze skomplikowaną technologią wykonania — mówi profesor.
Tak wykonane modne buty nie są tanie: 60-80 USD za parę, oryginalne Nike — 120 USD. I chińska młodzież płaci.
Szukaj rynku
Ostatni kryzys mocno przestraszył i zmienił chińskich przedsiębiorców. Niespodziewanie przyszedł z USA. W branży obuwniczej splajtowało 4 tys. z 9 tys. firm z regionu Guangdong. Dlatego eksport przestał być bogiem, mimo że Chiny właśnie zdetronizowały Niemcy jako największego eksportera świata.
Konfucjańsko ostrożni biznesmeni stawiają teraz przede wszystkim na bardziej przewidywalny rynek wewnętrzny i regionalny, azjatycki. Dzięki rządowym subwencjom gospodarka chińska nie tylko nie cofnęła się. Wręcz przeciwnie — przyspieszyła.
— Żeby zrozumieć jej skalę, trzeba pójść do elektronicznego kwartału w Guangzhou i zobaczyć kilkutysięczny tłum taszczący kupione przed chwilą komputery. Czegoś takiego nie zobaczy się nigdzie w Europie — mówi profesor.
Na naszych oczach odbywa się wielki eksperyment, którego skutków nie da się przewidzieć.
— Jak mnie ktoś pyta, dokąd zmierzają Chiny, to powiem, że nie wiem. I takiej pokory uczą dopiero długie pobyty. To inny świat — skomplikowany polityczno-społeczno-gospodarczy gigant, którym nie da się w pełni kierować. Chiny staną się supermocarstwem gospodarczym, ale nie wiemy, czy będzie to gospodarka regionalna, gospodarka produktów bazowych, czy też hightech. Wielkie przeobrażenie trwa już wiele lat, a jego efekty są ciągle trudne do przewidzenia — dodaje prof. Krzysztof Obłój.