W jednej ze swych powieści George Elliot prosi czytelników, by wyobrazili sobie, jak wyglądałaby gra w szachy, gdyby wszystkie figury miały własne przemyślenia i pasje. Nie bylibyśmy wówczas pewni nie tylko ruchów przeciwnika, ale też własnych. Na nic zdałyby się wszystkie matematyczne fortele, które do tej pory pozwalały nam wygrywać.
Taka dziwna partyjka szachów przypomina wdrożenia systemów IT — nie dość, że każda z zaangażowanych w projekt stron ma własne „pasje”, to jeszcze w ramach zespołu każdy może ciągnąć w swoją stronę. Jak mimo konfliktów interesów wprowadzić z sukcesem rozwiązanie klasy ERP?
Najsłabsze ogniwo: człowiek
— W projektach wdrożeniowych czynnik ludzki odgrywa zasadniczą rolę. Postawy, kompetencje, wzajemne oczekiwania i styl komunikacji w znacząco wpływają na tempo i jakość pracy — nie ma wątpliwości Maciej Majewski, prezes spółki Pentacomp Systemy Informatyczne.
Nie od dziś wiadomo, że świetni fachowcy czasem bywają bardzo nieporadni w kontaktach interpersonalnych. Jak to ujął Nolan Bushnell, założyciel spółki Atari, najlepsi inżynierowie często kryją się w ciele, które nie potrafi mówić. Nie zawsze jednak chodzi o introwertyczną naturę czy trudny charakter.
— Jest ryzyko, że zarówno konsultanci z firmy wdrożeniowej, jak i przedstawiciele instytucji zamawiającej rozwiązanie będą różnie zrozumieli cele projektu, role i odpowiedzialność poszczególnych jego uczestników. Niewykluczone, że inaczej będą również pojmowali zakres przedsięwzięcia i konieczność jego modyfikowania zależnie od zmieniającej się sytuacji — uczula Piotr Witczyński, dyrektor w dziale konsultingu Oracle EMEA (rynki Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki).
A Maciej Majewski dodaje, że nieporozumienia często biorą się stąd, iż do długoterminowego projektu klient wybiera sztywną metodologię. Po czym oczekuje od integratora zmian, nie godzi się jednak na zwiększenie budżetu.
— Wraz z wydłużaniem okresu wdrożeniowego rośnie prawdopodobieństwo pojawieniasię nowych, nieprzewidzianych potrzeb. Owszem, doświadczony dostawca w takiej sytuacji umie zachować się elastycznie. Tyle że wszelkie odstępstwa od pierwotnego planu mogą być kosztowne i czasochłonne — wskazuje prezes Majewski.
Inne zagrożenie wynika z tego, że klient przecenia kompetencje usługodawcy — i na odwrót. Może to prowadzić do skracania harmonogramu. W rezultacie powstaną napięcia w terminach, zwiększona presja czasu, co może skutkować konfliktami. Sztuka dobrego zarządzania projektem polega na tym, by nie dopuścić do takich sytuacji, a jeśli już wystąpią — natychmiast je zneutralizować.
Oto, jak to robią specjaliści Oracle. Przede wszystkim starają się maksymalne doprecyzować oczekiwania klienta wobec projektu na etapie jego definiowania (w szczególności formułowania umowy). Już na wstępie określają zasady komunikacji oraz kompetencje i odpowiedzialność poszczególnych uczestników. Za konieczne też uznają regularne spotkania komitetu sterującego, w którym zasiadają osoby decyzyjne.
— Trzeba od początku prowadzić rejestr sytuacji i czynników, które mogą zagrozić osiągnięciu celu biznesowego. W tym wykazie powinno się znaleźć ryzyko związane z zarządzaniem zmianą w firmie, integracją z jej architekturą systemową, gotowością systemów współpracujących, a także dotyczące wpływu na odbiorców i dostawców klienta, raportowania zarządczego i wymagań prawnych — wymienia Piotr Witczyński.
Ale nieporozumienia występują nie tylko między firmą wdrażającą oprogramowaniea tą, która je kupuje. Często niepotrzebne napięcia pojawiają się w przedsiębiorstwie klienta, np. między menedżmentem a działem IT lub między przełożonymi a podwładnymi. A jedną z przyczyn jest niewłaściwa komunikacja wewnętrzna.
Strach ma wielkie oczy
— Bez uzasadnienia decyzji o wdrożeniu, bez szkolenia i promowania korzyści przez kierownictwo ludzie nie zaczną korzystać z rozwiązania — ostrzega Maciej Majewski.
Często pracownicy podejrzewają, że system IT zostaje wprowadzony po to, by móc się ich pozbyć. Czasem te obawy są uzasadnione, zwykle jednak nie. A jeśli zarząd nie ustosunkuje się do tych wątpliwości i lęków, atmosfera w firmie może się stać nie do zniesienia. Bywa, że projekt bojkotują ci, którzy najlepiej zdają sobie sprawę z jego ważności i użyteczności — członkowie działu IT. Bo zapewne kiedyś nowe narzędzie ułatwi im pracę, ale na razie tylko przysparza obowiązków i zmartwień.
— W grę mogą wchodzić również urażone ambicje. Firmowy informatyk raczej nie uważa się za alfę i omegę w kwestiach technologii, a jednak może poczuć się nieco nieswojo wobec zewnętrznych specjalistów i konsultantów, jeśli ci narzucają swoje opinie, pomysły, metody działania i próbują uchodzić za niekwestionowane autorytety w dziedzinie teleinformatyki — tłumaczy dr Marek Suchar, prezes firmy doradztwa personalnego IPK.