Firmy motywują własnością
Systemy wynagrodzeń odroczonych kadry kierowniczej
Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, wspólnie z Polską Konfederacją Pracodawców Prywatnych, rozpoczął polemikę wokół systemów wynagrodzeń odroczonych dla kadry kierowniczej. W Polsce wokół tego typu systemów panuje odium. Uważa się, że służą ukrywaniu wynagrodzeń kierownictwa, a nie doceniana jest ich rola motywacyjna. Podczas konferencji, której patronował m.in. „Puls Biznesu”, przedstawiono doświadczenia krajów zachodnich oraz możliwości prawne i dotychczasową praktykę stosowania wynagrodzeń odroczonych w Polsce.
Wynagrodzenia odroczone, zwane także bodźcami długoterminowymi, są dodatkowymi składnikami uposażenia, przyznawanymi kadrze menedżerskiej, a często również specjalistom i innym kluczowym pracownikom. Mają zapobiegać fluktuacji kadr, bliżej związać menedżera z firmą i zmotywować go do wydajniejszej pracy. Mogą to być: akcje, opcje na akcje, obligacje, dodatkowe ubezpieczenia emerytalne lub specjalne programy oszczędnościowe.
Fikcyjne akcje
— Na świecie postępuje trend stosowania wynagrodzeń odroczonych. Kadra menedżerska, wynagradzana wyłącznie za wyniki bieżące, może ich nie utrzymać w przyszłości. Bodźce długoterminowe są korzystne dla menedżerów, bo wynagrodzenia podstawowe zjadają podatki, a z wynagrodzeniami odroczonymi wiążą się ulgi podatkowe — przekonuje prof. dr hab. Stanisława Borkowska, dyrektor Instytutu Pracy i Spraw Socjalnych.
Z badań wynika, że w USA wynagrodzenia odroczone otrzymywało w 1998 r. 100 proc. członków kierownictwa naczelnego firm publicznych i prywatnych, 72 proc. pracowników średniego szczebla oraz 35 proc. specjalistów i 12 proc. pozostałych pracowników. Najbardziej popularną formę, opcje na akcje, stosuje 93,1 proc. firm. Zdaniem Stanisławy Borkowskiej, posiadanie opcji na akcje przynosi korzyści nie tylko menedżerowi, ale także akcjonariuszom. Z badań Watson Wyatt wynika bowiem, że im większa część własności firmy znajduje się w rękach naczelnego kierownictwa, tym większy zwrot otrzymują także akcjonariusze. Podobnie motywować mogą również firmy prywatne, które z reguły nie są zainteresowane rozproszeniem kapitału.
— Do tych firm adresowane jest np. motywowanie akcjami fikcyjnymi. Osoba w ten sposób uposażona czerpie korzyści związane z posiadaniem akcji, ale nie otrzymuje prawa własności firmy — dodaje Stanisława Borkowska.
Niektóre firmy amerykańskie, np. Ford Motor Co, obligatoryjnie narzucają grupie kierowniczej konieczność zakupu akcji, aby silniej zainteresować ją wzrostem wartości firmy na rynku. Wiążą się z tym spore wydatki. Firma ułatwia zakupy udzielając gwarancji kredytowych lub pożyczek długoterminowych, albo wydłużając okres zakupu akcji. Specjaliści podkreślają, że cena, po której przyznaje się akcje powinna być ceną rynkową.
Nauka oszczędzania
Popularne jest także motywowanie dodatkowymi programami emerytalnymi. Pracownicze programy emerytalne (PPE) raczej się do tego nie nadają, gdyż zostały skonstruowane z myślą o słabiej zarabiających. Ich wadą jest m.in. konieczność uzgadniania warunków i formy PPE ze związkami zawodowymi oraz długotrwały proces rejestracji PPE w UNFE (do tej pory zarejestrowano dopiero trzy PPE). Alternatywą dla nich mogą być grupowe formy oszczędzania organizowane przez pracodawców w ramach III filara. Zdaniem Andrzeja Kołatkowskiego, prezesa zarządu TFI Banku Handlowego, wygodną formą tworzenia pracowniczych programów oszczędnościowych mogą być umowy z funduszami inwestycyjnymi.
— Ich zaletą jest dowolność określania warunków uczestnictwa w programie. Warunki te mogą różnicować zakres osób uprawnionych do uczestnictwa, wysokość składek oraz warunki wycofania środków z programu. Warunków nie trzeba negocjować z reprezentacją załogi i nie ma potrzeby rejestracji programu w UNFE ani jego nadzoru nad realizacją programu. Jedyną wadą pracowniczych programów oszczędnościowych, w porównaniu do PPE, jest brak ulgi dla pracodawcy w opłacaniu składek na ubezpieczenia społeczne — twierdzi Andrzej Kołatkowski.
Złote kajdany
Beneficjenci bodźców długoterminowych dostrzegają pewne słabości tego systemu. Z niektórymi typami wynagrodzeń odroczonych (opcje na akcje) wiążą się restrykcje dotyczące okresu ich wykupu i sprzedaży (kilkuletni okres karencji). Istnieje również ryzyko spadku wartości akcji, niezależnie od osiągnięć firmy. Bodźce odroczone wstrzymują płynność kadr. Wiążą również ludzi sfrustrowanych, którzy nie chcą opuścić firmy z obawy przed stratą pieniędzy.
— Gdy zamierza odejść kierownik, którego pakiet był zasobny, może to być kosztowne dla firmy. Dlatego trzeba mądrze opracować system wynagrodzeń, z zachowaniem roztropnych proporcji między różnymi składnikami uposażenia, przewidując przyszłe skutki, w tym odejście pracownika — radzi Stanisława Borkowska.
Uważa ona, że przewagę zalet nad wadami potwierdza dynamiczny rozwój bodźców długoterminowych na świecie i obejmowanie nimi coraz szerszych grup pracowniczych.
Zdania podzielone
Natomiast Paweł Bochniarz, prezes firmy doradztwa personalnego IDEA! TEST, uważa, że poza wyjątkowymi sytuacjami, programy wynagrodzeń odroczonych nie są efektywną drogą motywacji pracowników.
— Jak nazwa wskazuje, nagroda odroczona nie zwiększy efektywności w krótkim okresie. Im bardziej jest oddalona, tym niższy będzie efekt motywacyjny — dowodzi Paweł Bochniarz.
Jego zdaniem, czynniki makroekonomiczne utrudniają rozwój wynagrodzeń odroczonych w naszym kraju. Niska stopa życia nie skłania bowiem do oszczędzania, do czego zachęcają systemy wynagrodzeń odroczonych.
— Źle się dzieje, gdy mechanizm odroczenia realizacji wynagrodzenia staje się jedyną więzią między pracodawcą a pracobiorcą. Nie ma lepszego narzędzia dla utrzymania pracownika niż interesująca, przystająca do indywidualnych preferencji i predyspozycji praca, szanująca pozazawodowe potrzeby i aspiracje pracownika. Ta oczywista prawda zbyt często jest ignorowana przez decydentów — konkluduje prezes IDEA! TEST.
Żaden rarytas
W 1999 r. 14 proc. firm notowanych na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych stosowało motywację odroczoną płatnością. Obecnie jest ich ponad 30 proc. Przodują branże IT, budowlana i handlowa. Pionierem był ComputerLand, który pierwszy program opcji na akcje wprowadził w 1994 r. Stosowania tego typu programów wymaga rynek. W realiach wojny o talenty firmy muszą dbać o najcenniejszych pracowników.
— Wynagrodzenia odroczone to już nasza rzeczywistość. Wprowadzenie ich przez firmy zagraniczne sprawiło, że również polskie przedsiębiorstwa muszą rozbudowywać swoje systemy motywacyjne, jeśli chcą przyciągnąć najlepszych. Poszukiwani w bankowość specjaliści pytają, w trakcie procesu rekrutacji, o plan opcji na akcje — przyznaje Anna Kozińska, dyrektor departamentu organizacji i kadr w BRE Banku.
Plan opcji funkcjonuje w BRE od 1997 r. Koncepcja na rok 2000 zakłada rozszerzenie programu poza kadrę kierowniczą. Jak zapowiada Anna Kozińska, będą nim objęte osoby na stanowiskach uznanych przez firmę za kluczowe oraz wybrani przedstawiciele spółek z grupy kapitałowej.
Warunki powodzenia
Rozwój wynagrodzeń odroczonych w Polsce wymaga m.in. dostosowania systemów prawnych i proceduralnych (np. opracowanie metod wyceny akcji). Obecnie kodeks handlowy (KH) nie przewiduje kapitału autoryzowanego i zakazuje spółkom posiadania własnych akcji (z wyjątkami, które nie dotyczą wynagradzania w tej formie). W przypadku zastosowania subemisji usługowej jawią się więc trudności z ich sprzedażą. KH utrudnia procedurę emisji nie pozwalając jedną uchwałą objąć kilku emisji, np. kolejnych transz w ramach jednego długoterminowego kilkuletniego programu wynagrodzeń.
— W nowym prawie spółek uległ rozszerzeniu katalog możliwości nabywania przez spółkę własnych akcji. Spółka może je nabywać m.in. w celu tworzenia akcjonariatu pracowniczego — sygnalizuje prof. dr hab. Stanisław Sołtysiński z firmy Kawecki & Ślęzak.
Karolina Guzińska
DALEKI HORYZONT: Wydłużanie oddziaływania wynagrodzeń jest związane z długofalową strategią firmy. Pracownik powinien widzieć swoje miejsce w organizacji np. za pięć lat — uważa Andrzej Kołatkowski, prezes zarządu TFI Banku Handlowego. fot. MP
MADE IN USA: Pomysł wynagradzania za pomocą akcji zrodził się w Dolinie Krzemowej. Był to sygnał dla pracowników, że tym więcej zarobią, im większa będzie efektywność firmy - opowiada prof. dr hab. Stanisława Borkowska, dyrektor Instytutu Pracy i Spraw Socjalnych. fot. MP
INNA DROGA: Biorąc pod uwagę jedynie aspekt motywacyjny, lepszy efekt może dać prowizja lub premia -— uważa Paweł Bochniarz, prezes IDEA! TEST. fot. MP