Jak radzą sobie z multikryzysem? Co sprawia, że osiągają stabilny i zrównoważony rozwój mimo trudnej sytuacji rynkowej? Czy sukcesja pozostaje największym wyzwaniem dla tych biznesów? To tylko kilka tematów, które poruszono na panelu dyskusyjnym „Firmy rodzinne” podczas Europejskiego Kongresu Gospodarczego 2024. Swoimi doświadczeniami i refleksjami dzielili się Marta Stefańczyk-Ciąpała, prezes Cafardini, Henryk Orfinger, przewodniczący rady nadzorczej spółki Dr Irena Eris, Mateusz Kolański, prezes VRG, oraz Przemysław Mitraszewski, dyrektor ds. relacji zewnętrznych i pełnomocnik zarządu LPP. LPP było partnerem tegorocznej edycji wydarzenia. Debatę prowadził Łukasz Korycki, zastępca redaktora naczelnego „Pulsu Biznesu” i szef projektów audiowizualnych w Bonnier Business Polska.
– Dyskusja pozwoliła nakreślić kierunki rozwoju dla polskich firm rodzinnych, które stawiają na strategiczne planowanie sukcesji i rozwój poprzez fundacje rodzinne. Wprawdzie nie rozwiała wszystkich wątpliwości dotyczących przyszłości takich przedsiębiorstw, warto ją jednak potraktować jako źródło inspiracji – powiedział Przemysław Mitraszewski, reprezentant LPP.
Rozwój mimo problemów
Co nas nie zabije, to nas wzmocni – tak można podsumować pierwszą część sesji, którą poświęcono gospodarczym i geopolitycznym perturbacjom ostatnich lat. Wrócono pamięcią do pandemii, która wiosną 2020 r. zaskoczyła świat, okazując się największym kryzysem w historii większości firm. Jej skutki odczuły również organizacje naszych panelistów, dla przykładu Cafardini, szyjąca na miarę formalne garnitury, odnotowała drastyczny spadek zamówień. Jak wspominała Marta Stefańczyk-Ciąpała, przejście wielu przedsiębiorstw na pracę zdalną do minimum ograniczyło popyt na elegancką odzież biznesową, co w połączeniu z zatrudnianiem 500 osób budziło istotne obawy zarządu. O przetrwaniu zadecydowały zdolności adaptacyjne.
– Istotą odporności w biznesie jest dostosowanie się do panujących realiów, nawet jeśli są one dalekie od ideału. Oznacza to nie tylko akceptację reguł gry narzuconych przez rynek, ale również umiejętność ich wykorzystania na swoją korzyść – komentowała prezes spółki Cafardini.
Z równie trudną próbą zmierzyło się też LPP, któremu w tamtym czasie tylko 10 proc. sprzedaży zapewniał kanał internetowy, a pozostałe 90 proc. pochodziło ze sklepów stacjonarnych. Gdy je zamknięto, największym wyzwaniem dla firmy było utrzymanie miejsc pracy mimo utraty głównego źródła przychodu.
– Mieliśmy na liście płac kilkadziesiąt tysięcy osób, których nie chcieliśmy zwalniać oraz czynsze do zapłacenia galeriom handlowym. Podczas gdy większość przychodów zniknęła, a koszty pozostały niezmienne zdecydowaliśmy się na reorganizację działań w kanale e-commerce. W ciągu kilku tygodni pozwoliło nam to zwiększyć udział sprzedaży internetowej w obrotach na naszym największym rynku, czyli w Polsce, do blisko 40 proc. – mówił Przemysław Mitraszewski.
W panelu branżę modową reprezentowała również firma VRG, która specjalizuje się w projektowaniu i dystrybucji wysokiej jakości kolekcji odzieży dla mężczyzn i kobiet oraz biżuterii. Jej przedstawiciel podkreślał, że odporność biznesów rodzinnych tkwi w specyficznej więzi między zarządem a pracownikami. Jeśli liderem organizacji jest jej założyciel lub właściciel, nie porzuci tak szybko kierunku działalności czy ludzi, ponieważ czuje się za nich odpowiedzialny.
– Najemny menedżer zawsze może z tego statku zejść i poszukać szczęścia w innym porcie, a tutaj kapitan idzie z załogą na dno – obrazowo tłumaczył Mateusz Kolański.
COVID-19 uderzył nie tylko w rynek fashion, ale również w sektor HoReCa, co mocno odczuła firma Dr Irena Eris. Chociaż spółka znana jest głównie z luksusowych kosmetyków, to prowadzi także trzy hotele zatrudniając łącznie 400 osób. W obliczu pandemii także ta organizacja zdecydowała się nie zmniejszać zatrudnienia – zwłaszcza, że pracownicy traktowali ten biznes niemal jak własny.
– W obliczu dramatycznych wydarzeń potwierdziła się słuszność naszej strategii, która polega na dywersyfikacji działalności. Kiedy musieliśmy zamknąć hotele, przychody płynęły nadal dzięki dobrej kondycji naszego podstawowego obszaru biznesowego, czyli branży kosmetycznej. To pokazuje, że kierowanie się zasadą rozłożonego ryzyka jest niezmiennie skuteczną drogą do zachowania stabilności w biznesie - argumentował Henryk Orfinger.
Wydarzeniem, które ponownie poddało wiele przedsiębiorstw próbie przetrwania, był wybuch wojny w Ukrainie. I również tym razem polskie firmy rodzinne stanęły na wysokości zadania. Przykład LPP pokazuje, że nawet tak duża firma była w stanie w bardzo krótkim czasie przestawić stery z rynków wschodnich na południową, środkową i częściowo – zachodnią Europę.
– Kierunek wschodni był wówczas drugim co do wielkości regionem sprzedaży. Jednak okoliczności zmusiły nas do wyjścia z rynku rosyjskiego i sięgnięcia po inne scenariusze rozwoju. Dzięki elastyczności naszej organizacji wdrożyliśmy je z sukcesem – podkreślał Przemysław Mitraszewski.
Nie tylko tak nieprzewidziane kryzysy jak pandemia czy wojna za wschodnią granicą stanęły na drodze rozwoju polskich firm – kolejnym wyzwaniem okazała się inflacja.
– W kosmetykach w górę poszły zarówno koszty, jak i ceny, więc wszystko układa się w miarę dobrze. Natomiast mało kto zdaje sobie sprawę z sytuacji w turystyce i hotelarstwie. W pewnym momencie nasza inflacja była tak duża, że Polska zrobiła się droższa od Portugalii – zaznaczył Henryk Orfinger.
W dalszej części spotkania zaproszeni do dyskusji goście przybliżyli rolę fundacji rodzinnych we wspieraniu wzrostu i stabilności familijnych przedsiębiorstw. Wszyscy jednogłośnie potwierdzili tezę, że fundacje pomagają w utrzymaniu ciągłości biznesu przez kolejne pokolenia. Marta Stefańczyk-Ciąpała, również jako członek zarządu Family Business Network Poland, podkreśliła, że fundacje mogą działać jako stabilizatory w trudnych czasach, pozwalając rodzinom na utrzymanie strategicznej kontroli nad firmami, jednocześnie przekazując zarządzanie operacyjne wybranym menedżerom. Zaakcentowała też to, że obecność fundacji rodzinnej zwiększa zaufanie wśród członków rodziny, ponieważ każdy z nich wie, że niezależnie od osobistych decyzji czy sytuacji życiowych majątek i biznes pozostaną w rodzinie.
Henryk Orfinger skoncentrował się na znaczeniu fundacji rodzinnych jako mechanizmu ochrony przed rozproszeniem majątku i zapewnienia trwałości firmy. Zaznaczył, że fundacja nie służy bezpośredniemu zarządzaniu firmą, ale umożliwia zachowanie kontroli własnościowej w rękach rodziny. Na znaczenie fundacji rodzinnej zwrócił również uwagę Przemysław Mitraszewski, który docenił to rozwiązanie prawne za możliwość oddzielenia własności od zarządzania. Zapisy długo oczekiwanej przez polskie firmy rodzinne ustawy uchwalonej w 2023 r. pozwalają na zwiększenie profesjonalizacji prowadzenia biznesu bez obawy utraty kontroli przez rodzinę. Przedstawiciel LPP wskazywał, że takie rozwiązanie prawne pozwala na zachowanie ciągłości strategicznej, zapewniając jednocześnie zarządowi komfort skoncentrowania się na operacyjnym zarządzaniu firmą bez nieustannej interwencji właścicieli.
Wyzwanie – sukcesja
W trakcie debaty poświęconej firmom rodzinnym nie mogło zabraknąć pytania o sukcesję. Wszyscy paneliści zgodzili się, że jest to jedno z największych wyzwań dla firm rodzinnych, które chcą trwać po wycofaniu się założycieli z aktywnej działalności biznesowej. Zwracano uwagę, że sukcesja nie dotyczy tylko wyboru następcy, ale także przygotowania całej firmy na przekazanie zarządzania w sposób, który nie zakłóci jej działania. Dyskutowano również o znaczeniu transparentności i komunikacji w procesie sukcesji.
– Najważniejsze jest zachowaniem harmonii w rodzinie podczas tego procesu. Aby to osiągnąć, członkowie rodziny powinni mieć jasno określone role i odpowiedzialności, co może zapobiegać konfliktom. Do sukcesji warto się dobrze przygotować i zaplanować na lata przed faktyczną zmianą kierownictwa – zaznaczyła Marta Stefańczyk-Ciąpała.
Dyskusja została wzbogacona o konkretne przykłady. Przemysław Mitraszewski szczegółowo omówił doświadczenia firm rodzinnych dotyczące planowania sukcesji, które obejmują tworzenie ścieżek rozwoju dla potencjalnych następców w oparciu o kompetencje i naturalne predyspozycje oraz wdrożenie systemu szkoleń i mentoringu.
– Nie oczekujmy, że pierwotne założenia się sprawdzą. Do właściwych rozwiązań dochodzi się metodą prób i błędów. Sukcesja to proces ciągły, który wymaga regularnych rewizji i korekt – podkreślił pełnomocnik zarządu LPP.
Efektywne zarządzanie spółką rodzinną w okresie kryzysu zależy od silnych umiejętności przywódczych, zdolności adaptacyjnych oraz innowacyjnego podejścia do prowadzenia biznesu. Wsparciem działalności tych firm są bez wątpienia fundacje rodzinne oraz zaplanowanie sukcesji. Tak można podsumować najważniejsze wnioski z debaty pt. „Firmy rodzinne” podczas tegorocznego Europejskiego Kongresu Gospodarczego. Choć dyskusja ta nie dostarczyła odpowiedzi na wszystkie pytania nurtujące założycieli, właścicieli i pracowników tych firm, to z pewnością zarysowała kierunki, w jakich mogą się one rozwijać, wskazując na potrzebę elastycznego reagowania na zmieniające się warunki rynkowe i zewnętrzne wyzwania.