Jak pan został… No właśnie — pielęgniarzem czy pielęgniarką?
Często żartuję, że byłem pielęgniarką, bo za moich czasów w szkole pielęgniarskiej uczyło się niewielu chłopców, nie było męskiej szatni ani ubrań, podobnie zresztą w pracy. Na roku było sto kilkanaście dziewcząt i czterech chłopaków. Miało to swoje plusy. Sporo się działo.
Dlaczego poszedł pan do szkoły pielęgniarskiej?
Chciałem studiować medycynę, ale dwa razy nie dałem rady trudnemu egzaminowi. Zabrakło mi zaledwie kilku punktów. Trudne czasy obowiązkowej służby wojskowej i jednocześnie fascynacja medycyną spowodowały, że wybrałem szkołę pielęgniarską. Na medycynę dostałem się za trzecim razem, w Łodzi.
Ostatecznie lekarzem pan nie został.
Na praktykach w szpitalu poznałem dziewczynę i to ona wyperswadowała mi 6-letnie rozstanie. Rozpocząłem studia na Wydziale Pedagogicznym Uniwersytetu Warszawskiego. Wybrałem specjalizację andragogiczną, czyli edukację dorosłych, ze szczególnym uwzględnieniem problematyki pracy i zarządzania.
Jak zarobił pan pierwsze pieniądze?
Jak wielu młodych ludzi w tamtych czasach na saksach w Szwecji. Podczas pobytów w Sztokholmie sprzątałem, usuwałem skutki klęsk żywiołowych i pożarów. Zarabiałem kosmiczne pieniądze — 65 koron, czyli około 10 dolarów za godzinę, a dla porównania w Polsce opiekunka do dziecka dostawała 7 dolarów miesięcznie. Saksy miały też inne plusy — żeby odreagować nieprzyjemną i mało ambitną pracę, zacząłem się więcej uczyć. Po powrocie podjąłem studia podyplomowe na Wydziale Ekonomii Uniwersytetu Warszawskiego, specjalizując się w problematyce „człowiek i pieniądze”.
Jak absolwent andragogiki trafił do banku Pekao?
Przez przypadek. Zacząłem pracę od departamentu instytucji finansowych, który odpowiadał za wymianę informacji z innymi bankami, w tym zagranicznymi. Po roku zacząłem się nudzić, więc zmieniałem departamenty. Skończyłem w departamencie obsługi ludności, gdzie stworzyliśmy bodaj pierwszą w Polsce kartę kredytową. Potem przeniosłem się do Polskiego Banku Rozwoju, który był jedynym prawdziwym bankiem dla przedsiębiorstw. Tworzyliśmy innowacyjne produkty od zera, łącznie z pisaniem procedur. Trafiłem do biura brokerskiego, w którym pośredniczyliśmy w wielu transakcjach, kojarząc tych, którzy mieli pieniądze, z tymi, którzy ich szukali. Pracowałem przy transakcjach Swarzędza, Uniwersalu, Boryszewa, Echo Investment, dziesiątek firm z warszawskiej Giełdy i nie tylko. Tak poznałem Michała Sołowowa. Robiliśmy kilka tysięcy emisji rocznie. Jedynym naszym konkurentem był Bank Handlowy. To były pionierskie czasy polskiej bankowości, absolutny eksperyment, wszystko robiliśmy „ręcznie”. Na spotkanie z klientami jeździłem pomarańczowym fiatem 125p z niedomykającym się bagażnikiem.
Dlaczego pan odszedł?
Któregoś dnia odebrałem telefon i usłyszałem: „Nazywam się Joseph Wancer, chciałbym się z panem spotkać”. Chciał, bym rozkręcił w Raiffeisenie taką samą działalność jak w Polskim Banku Rozwoju. Powiedziałem OK, ale za trzy razy wyższą pensję. Usłyszałem: „Done”. Potem dowiedziałem się, że bank był zdeterminowany, bo przez dwa lata próbował zrobić to, co mi zajęło dwa miesiące. W Raiffeisenie przepracowałem siedem lat, dochodząc do poziomu „tuż pod zarządem”. Nadzorowałem dom maklerski, departament inwestycyjny oraz butik wyspecjalizowany w transakcjach M&A. To było bardzo pouczające doświadczenie i wtedy przekonałem się, że taka praca jest moją pasją.
Aż w końcu porzucił pan bankowość.
Odszedłem dwa miesiące po prezesie Wancerze. On tworzył niesamowitą atmosferę, podziwiałem jego wiedzę i talent menedżerski. Potem bank zaczął się upodabniać do korporacji. To przestało mi odpowiadać. Miałem krótki epizod w PZU w tzw. okresie burzy i naporu, gdy praktycznie co miesiąc zmieniał się zarząd zależnie od tego, który polityk uzyskał większy wpływ. Miałem zarządzać aktywami, ale w praktyce kupowało się to, co władza kazała, a ja chciałem robić coś normalnego. Odszedłem do CeTo, która miała zorganizować publiczny rynek emisji instrumentów dłużnych. Praca była wyjątkowo interesująca, udało się zrealizować wiele ciekawych projektów. Kilka lat później moja idea została wprowadzona w życie i powstał Catalyst. Po dwóch latach odszedłem do Larchmont Capital, firmy Marka Dochnala. Mieliśmy tworzyć fundusz, ale po kilku miesiącach różnica poglądów co do zasad i formy działania zdecydowała o rozstaniu. Później pan Dochnal zaczął mieć problemy. Przez następne dwa lata byłem dyrektorem finansowym w gigantycznym centrum logistcznym w Ożarowie i Warszawie.
I trafił pan do Interii.
Jako szef relacji inwestorskich nadzorowałem nowe emisje akcji. Zostałem dodatkowo odpowiedzialny za pozyskiwanie multimedialnych treści dla portalu. Jeździłem do HBO czy Walta Disneya i kupowałem muzykę i filmy. Spodobała mi się branża rozrywkowa, jednak praca wiązała się z dojazdami do Krakowa, co w pewnym momencie zaczęło mi przeszkadzać. Urodziłem się w Warszawie i jestem z tym miastem szczególnie związany emocjonalnie.
Dlatego postanowił pan wrócić.
Dariusz Wojdyga, Krzysztof Majkowski, a przede wszystkim Marcin Perzyna stworzyli firmę, która między innymi produkowała Festiwal Top Trendy. Przez dwa lata zajmowałem się najprężniejszym wówczas festiwalem czy pierwszym polskim musicalem. Wspaniała przygoda, ale odbiła się na zdrowiu... Choć było to fantastyczne doświadczenie biznesowe, ostatecznie postanowiłem wrócić do finansów i zacząłem pracę w funduszu należącym do Michała Sołowowa.
Jak pan trafił do grupy Michała Sołowowa?
Poznaliśmy się, gdy pracowałem w banku. Wiele lat później, szukając pracy, zadzwoniłem i usłyszałem: „Przyjedź do Kielc, pogadamy”. Zaproponował mi członkostwo w zespole odpowiedzialnym za pozyskiwanie spółek do przejęcia. To był fantastyczny czas, przeprowadziliśmy wiele ciekawych projektów: od Cersanitu przez fabryki w Rumunii, Rosji po uruchomienie przedstawicielstwa biznesowego w Chinach. Namierzaliśmy coś gdzieś i jechaliśmy obejrzeć, zbadać i zobaczyć, czy warto się zainteresować. Ciągle coś się działo, nieustannie podróżowałem, wpadałem do domu tylko wymienić walizkę. Obserwowałem, jak genialne wyczucie biznesowe ma Michał Sołowow i jaki doskonały sposób zarządzania lojalnymi ludźmi. Ma dość wąską grupę zaufanych ludzi, którzy są bardzo zintegrowani — spędzaliśmy ze sobą wiele czasu, jeździliśmy razem kibicować na rajdach, spędzaliśmy razem wakacje. Niestety, dla małżeństwa takie pięć lat życia na odległość okazało się zgubne. Postanowiłem wrócić do Warszawy.
I znów telefon do jakiegoś znajomego?
Nie. Napisałem profesjonalne CV, w którym wykazałem, co potrafię, jakie mam dokonania i zacząłem poszukiwanie pracodawcy. Tak trafiłem do Wiesława Włodarskiego, właściciela Foodcare, który zatrudnił mnie do sprzedaży Gellwe. Dopięliśmy transakcję, ale zablokował ją UOKiK. Potem odrzuciłem kilka propozycji i ostatecznie podjąłem współpracę z Markiem Falentą, akcjonariuszem IDMSA i Hawe. Po dwóch spotkaniach zatrudnił mnie do sprzedaży pakietów akcji Hawe i ułożenia profesjonalnej struktury finansowania. Wspólnie udało się nam przekształcić Hawe z marginalnej spółki telekomunikacyjnej w podmiot, który jest partnerem w konsorcjum dla takich gigantów jak Orange czy Alcatel-Lucent i był bardzo blisko zakupu kilku spółek telekomunikacyjnych, na przykład TK Telekom. Ostatecznie Marek Falenta sprzedał akcje IDMSA i postawił na telekomunikację. Udało się nam zbudować unikatową spółkę giełdową.
To dlaczego przestał pan być jej prezesem?
Mieliśmy różne wizje. Marek Falenta zdecydował, że Hawe będzie się rozwijało głównie organicznie, a ja preferowałem rozwój skokowy, fuzje i przejęcia. Tym bardziej, że rynek uzasadniał takie podejście. Uznaliśmy, że lepiej będzie się rozstać.
Headhunterzy się rozdzwonili?
W czasie pracy w Hawe byłem bombardowany ofertami od spółek giełdowych i funduszy private equity. Okazuje się, że doświadczenie potwierdzone wieloletnimi kontraktami, wielomilionowe transakcje, głęboka znajomość rynku i zasad relacji biznesowych liczy się bardziej niż dzisiejsze dyplomy. Takich kompetencji nie da się nauczyć w szkołach lub na kursach. To podstawowa różnica, jaką widzę między menedżerami z mojego pokolenia, a młodymi, świetnie wyedukowanymi wilkami. Oni są specjalistami w wąskiej dziedzinie i ją zgłębiają, stresuje ich ryzyko utraty pracy, a my przeszliśmy długą drogę przez ponad 20 lat. Takie wielostronne doświadczenie zawodowe plus nieustanne samokształcenie i siła charakteru są dobrą podstawą do samodzielnych racjonalnych decyzji i inspirowania nowych rozwiązań. Pracowałem w różnych realiach, w państwowej firmie i w prywatnym biznesie jednego z najbogatszych Polaków, w różnych branżach i na różnych stanowiskach. I to doświadczenie uznaję za najważniejsze.
Co dalej? Nie kusi pana założenie własnej firmy?
Miałem epizod, kupiłem razem z kolegą firmę, która ręcznie wyrabiała lizaki z naturalnych składników. Uruchomiliśmy stoiska w dziewięciu centrach handlowych, ale nie przetrwała. Chodzi mi po głowie założenie funduszu, który będzie inwestował w polskie firmy i pomagał im się rozwijać, a po trzech, pięciu latach sprzedawał je z zyskiem. Dziś prowadzę zaawansowane rozmowy z profesjonalnymi „dawcami kapitału”, może to być ciekawa kontynuacja kariery. Ale na razie we wrześniu wracam do pracy w instytucji finansowej. Potem zobaczymy, co się wydarzy. Jedno jest pewne: wewnętrzna motywacja, doświadczenie, ale przede wszystkim pozytywne, kreatywne podejście do życia, również zawodowego, to moim zdaniem klucz do sukcesu.
Jerzy Karney
Absolwent Wydziału Pedagogicznego oraz Podyplomowego Studium Funkcjonowania Gospodarki Narodowej na Uniwersytecie Warszawskim. Zawodowo był związany ze spółkami na polskim rynku finansowym, m.in. Bankiem Pekao, Raiffeisen Investment, TU PZU. W latach 2003-05 pełnił funkcję dyrektora ds. kontaktów inwestorskich i dyrektora ds. zawartości multimedialnej Grupy Interia.pl. W 2005 r. został wiceprezesem funduszu inwestycyjnego Michała Sołowowa Magellan Pro-Equity Fund I. Od stycznia 2011 r. do marca 2013 r. prezes spółki telekomunikacyjnej Hawe notowanej na GPW w Warszawie.