Gdzie są granice bankowej dywersyfikacji?

  • Materiał partnera
opublikowano: 16-09-2021, 16:02

Instytucje finansowe mierzą się dziś z wieloma wyzwaniami. Banki muszą odpowiedzieć sobie na pytanie: jak zredefiniować swoją współczesną funkcję, aby utrzymać przy sobie klientów i zapewnić wysoką rentowność?

Stopy procentowe przez lata utrzymujące się w Polsce na wysokim poziomie zapewniały bankom bezpieczny przychód odsetkowy, a ich klientom możliwość bezpłatnego korzystania z wielu usług bankowych. Dziś, kiedy stopy procentowe są praktycznie zerowe, instytucje finansowe muszą poszukać nowych źródeł dochodów. Mają do wyboru różne możliwości – od wprowadzania opłat za niektóre usługi, poprzez rozszerzanie ich wachlarza, a nawet wychodzenie z ofertą w sektory pozabankowe. O tym, że bankowość musi ulec transformacji, byli przekonani wszyscy uczestnicy debaty „Ile banku powinno być w banku? Dochodowość a nowe niestandardowe i niebankowe usługi w instytucjach bankowych” odbywającej się w trakcie sopockiego EKF.

Uczestnicy debaty poświęconej bankom zgadzali się co do konieczności poszukiwania przez nie nowych źródeł dochodu. Prezentowali jednak różne opinie na temat granic dywersyfikacji ich działalności.

Obciążenie portfela klienta

Pierwsze zmiany zaczęły się wiosną zeszłego roku, kiedy za różne, dotychczas darmowe, usługi banki zaczęły pobierać opłaty. Była to reakcja na gwałtowny spadek wysokości stóp procentowych.

– Bliski zeru poziom stóp utrzyma się jeszcze przez jakiś czas, a nawet kiedy wzrośnie, nie wróci do wysokości sprzed pandemii. Banki muszą szukać opłat prowizyjnych, aby zrekompensować sobie NIR – przychód odsetkowy netto – i robią to skutecznie – stwierdził Przemek Gdański, prezes zarządu BNP Paribas Polska.

Zauważył, że sektor bankowy był jedynym sektorem usługowym, za korzystanie z którego użytkownicy nie ponosili żadnych kosztów. Jego zdaniem bankowość powraca teraz do poziomu zdroworozsądkowej równowagi. Poziom opłat i prowizji nadal jest w Polsce relatywnie niski, jest jeszcze przestrzeń, aby te opłaty modyfikować, żeby rezultaty banków były bardziej adekwatne do skali działania.

Aby przekonać klienta o słuszności pobieranych prowizji, można zaoferować mu jakąś wartość dodaną, za którą będzie chciał zapłacić.

Dariusz Szwed, wiceprezes Alior Banku, wymienił przykłady banków takich jak Tommorow czy Bunq, które koszt poniesiony przez klienta przekuwają w jego zaangażowanie w działania proekologiczne.

– Umiejętne zarządzanie emocjami klientów to klucz do sukcesu. Bardzo odpowiedzialnie podchodzimy do zasobu, którym jest dysponowanie danymi finansowymi klientów. Pozwalają nam one dostarczać produkty dopasowane do ich potrzeb – powiedział Dariusz Szwed.

W poszukiwaniu możliwości

Same prowizje nie są jednak w stanie zapewnić bankom odpowiedniego poziomu zwrotu kapitału. Konieczne jest poszukiwanie dodatkowych źródeł dochodu, niekoniecznie w obszarze uważanym za koronną działalność bankową, i wprowadzenie do oferty banku usług dodanych, czyli VAS-ów.

Inicjatorem prób wprowadzania marketplace do bankowości, nie tylko w Polsce, ale i na świecie, był Alior Bank. Choć moderujący dyskusję Eugeniusz Twaróg z „Pulsu Biznesu” przedstawił listę prób podejmowanych przez Alior jako pasmo porażek, jego rozmówcy nie przychylili się do tej oceny.

Dariusz Szwed zapewnił, że żadne z przedsięwzięć zrealizowanych przez jego organizację nie może być nazwane niepowodzeniem.

– Być może pomysły się nie utrzymały, ale ważne jest, ilu klientów bank dzięki nim pozyskał i ilu zostało z nim do dziś, a także ilu klientów wtedy pozyskanych dzisiaj korzysta z innych produktów w ofercie. Monetyzacja tych projektów jest nieporównywalnie atrakcyjna, patrząc z perspektywy długoterminowej, dlatego Alior będzie chętnie podejmował kolejne wyzwania – podsumował Dariusz Szwed.

Konieczność poszukiwania nowych sposobów na przyciągnięcie klientów zauważa również Wojciech Werochowski, wiceprezes zarządu banku Pekao SA. W jego opinii próby tworzenia marketplace należy podejmować we współpracy z firmami zewnętrznymi, które potrafią je wdrażać i postrzegają formułowanie oferty dla klienta w inny sposób niż bankowcy przyzwyczajeni do pewnego schematu myślenia.

W zminimalizowaniu perspektywy porażki wprowadzonej innowacji może być pomocne zbadanie zaplanowanego procesu z perspektywy użytkownika i dopasowanie VAS-ów do segmentu, dla którego są przeznaczone. Dlatego Bank Pekao SA zaprasza klientów do testowania nowych wersji swojej aplikacji mobilnej.

– To może nie wydawać się rzeczą mocno ewolucyjną, natomiast cieszy nas, że każdą kolejną wersję aplikacji, z nowymi technicznymi cechami, jesteśmy w stanie uruchomić po solidnym teście ze strony klientów – powiedział Wojciech Werochowski.

Wymyślić siebie na nowo

Próbując odpowiedzieć na pytanie, jak bardzo bank może dywersyfikować swoją aktywność, prowadzący spotkanie przytoczył przykład kazachskiego Kaspi Banku, którego marketplace zapewnia w tej chwili 12 proc. dochodów. Z kolej Agnieszka Śpionek i Adam Spławski z Mastercard zaprezentowali, w jaki sposób profil swojej działalności zmieniały globalne korporacje, choćby Disney, któremu produkcja filmów przynosi w tej chwili zaledwie 17 proc. zarobków, pozostała część to parki rozrywki, hotele, stacje telewizyjne i subskrypcje.

Podobną ścieżkę przemian przeszedł Mastercard. Swoich możliwości korporacja szukała w działalności konsultingowej, nurcie akwizycji i połączeń, mających na celu poszukiwanie nowych biznesów w obszarze zarządzania danymi czy cybersecurity.

– Staramy się być wszędzie tam, gdzie pojawia się pieniądz elektroniczny i technologia związana z jego przepływem. Naszym celem jest nieustanne wymyślanie siebie na nowo, bo świat nie stoi w miejscu – mówił Bartosz Ciołkowski, dyrektor generalny Mastercard Polska.

Czy bankowość ma szanse pójść taką samą drogą?

Zdaniem Magdaleny Dziewguć, dyrektor Google Cloud Poland, banki spełniają wszystkie warunki, aby tak się stało. Mają potężną bazę lojalnych klientów, dysponują pełnymi danymi na temat ich zachowań finansowych, są w stanie finansować szybkie zmiany oraz tysiące inżynierów z doświadczeniem finansowym i bankowym.

– Posiadając tak ogromny kapitał, dzisiaj banki w wymyślaniu innowacji ogranicza tylko wyobraźnia ich pracowników – podkreśliła.

Czy bank może być tylko bankiem?

Entuzjazmu w kwestii rozszerzenia działalności sektora bankowego nie podzielał prezes BNP Paribas.

– Bank jest bankiem, ponieważ inwestor chce, żeby był bankiem. Miarą sukcesów banków nie jest marginalizacja przychodów bankowych na rzecz przychodów z innych obszarów – zaznaczył Przemek Gdański.

W jego opinii bank powinien stawać się jak najbardziej technologicznie zaawansowany, powinien dostarczać usługi bankowe i inne, których oczekują klienci, ale niekoniecznie iść w stronę rozwiązań platformowo-holdingowych.

Co banki robią w rzeczywistości? Dokładają do swojej oferty różne rodzaje bezpłatnych usług, choćby profil zaufany czy możliwość zapłacenia za autostradę, które nie zmieniają struktury przychodowej, ale dostarczają klientom tego, co ułatwia im życie. Druga opcja to proponowane niebankowe usługi dodane, za które pobierane są pieniądze, na przykład cyberksięgowa.

Choć pozostanie na sprawdzonej pozycji brzmi bezpiecznie, niekoniecznie będzie możliwe do zrealizowania w przyszłości. Zmiany, których banki doświadczały do tej pory, były liniowe i dość proste. Z okienka bankowego klienci przenieśli się do bankowości online , a stamtąd do aplikacji mobilnej. Teraz jednak przed bankami stoi prawdziwe wyzwanie. Dzisiaj klienci mają nieskończony wybór miejsc w sieci, w których podejmują decyzje finansowe.

– Są to tysiące aplikacji, w których klienci chcą się spotkać ze swoim bankiem. Nie mówimy tu o jednym marketplace, tylko ich olbrzymiej liczbie, w której bank musi się odnaleźć. To zupełnie nowy projekt biznesowy, do którego kluczem jest zmiana kulturowa organizacji – powiedziała Magdalena Dziewguć.

Wtórował jej dyrektor Mastercard Polska.

– Podstawowa działalność bankowa jest absolutnie niezbędna i będzie z nami zawsze, ale jesteśmy już blisko scyfryzowania wszystkich procesów. Ilość wyróżników, które banki wymyślają, by budować przewagę rynkową, też jest dość skończona. Trzeba będzie inaczej konkurować o klienta. Jestem przekonany, że przed nami jest poszukiwanie nowości w gąszczu aplikacji, które mają nas na końcu przekonać do współpracy, a jednocześnie pozwolić bankom zarobić – podsumował Bartosz Ciołkowski.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Polecane