Wybór kompetentnego dostawcy stosującego sprawdzoną metodykę to warunek konieczny, ale niewystarczający.
Różnorodność powodów, dla których podejmowane są wdrożenia systemów informatycznych w przedsiębiorstwach, sprawia, że pytanie czy system ERP został wdrożony skutecznie i czy można było dokonać tego lepiej, nie jest pytaniem prostym.
Decyzja o wdrożeniu systemu wspomagającego zarządzanie klasy ERP jest konsekwencją złożonych zjawisk zachodzących w przedsiębiorstwie. Z jednej strony wynika z potrzeb średniej kadry kierowniczej, której brakuje skutecznych narzędzi pozwalających na realizację założonych celów biznesowych firmy. Z drugiej zaś może stanowić świadomy krok rozwoju przedsiębiorstwa i budowania przewagi nad konkurencją. Często jednak zdarza się, iż jest to gest rozpaczy, który w opinii kierownictwa pozwoli odzyskać stracony rynek czy zatrzymać inne negatywne zjawiska.
Kompetencje + metoda = sukces
Podstawowym elementem warunkującym skuteczność wprowadzenia systemu wspomagającego zarządzanie jest posiadanie odpowiednich kompetencji przez dostawcę systemu ERP. Należy zatem zwrócić uwagę na wiedzę konsultantów o możliwościach narzędzia i znajomość zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa na rynku. Nawet przy założeniu, że wszystkie inne elementy warunkujące sukces zostaną spełnione, bez odpowiednich kompetencji zespołu wdrożeniowego projekt zakończy się porażką. Kolejnym składnikiem recepty na sukces jest ugruntowana metodyka pracy właściwej dla danego projektu. Powinna ona zostać dostosowana do specyfiki oraz poziomu rozwoju przedsiębiorstwa. Pozwoli to bezpiecznie przejść przez wszystkie pułapki, które czyhają na osoby realizujące projekt, bez istotnych opóźnień i nadwyrężania budżetu.
Precyzja w wielu wymiarach
Kolejnym istotnym czynnikiem jest precyzyjne zidentyfikowanie celów, zakresu oraz czasu trwania wdrożenia. Doświadczenia wskazują, że jeśli po pierwszej fazie implementacji nie udało się szczegółowo określić powyższych wymiarów, klientom towarzyszy poczucie niedosytu lub niepewności co do rezultatów projektu. Jednoznaczny sukces jest możliwy wówczas, gdy zarówno inwestor, jak i szefowie poszczególnych działów i kluczowi użytkownicy mają spójną wizję przyszłego kształtu organizacji. Muszą oni mieć świadomość, jak system ERP ma wesprzeć ich biznes, jakie są gotowi poświęcić na to środki (nie tylko finansowe, ale również, a może przede wszystkim dostępność najbardziej kompetentnych pracowników) oraz ile czasu projekt powinien potrwać.
Sztuka komunikacji
Niezwykle istotnym czynnikiem sukcesu jest sprawna komunikacja. Nie chodzi tu jedynie o dobry przepływ informacji między przedsiębiorstwem a dostawcą, lecz również w obrębie samej firmy. Projekt często napotyka przeszkody wynikające z braku informacji o celach i uwarunkowaniach projektu oraz priorytetach projektu. Czynnikiem destabilizującym jest opór osób, które boją się, że nie zdołają sprostać nowym procedurom, utracą miejsca pracy lub zostaną wykryte ich błędy. Problemem staje się również brak decyzyjności i asekuracja tych, którzy nie godzą się na proponowane rozwiązanie. Z praktyki wynika, iż sprawna komunikacja jest kluczowym czynnikiem pozwalającym uzyskać właściwy poziom współdziałania osób biorących udział w projekcie.
Względność czasu
Analizując kwestię czasu realizowanego projektu należy odnieść się do celów i zakresu prac. Nie można bowiem stwierdzić, czy wdrożenie systemu przez 16 miesięcy, czy też 16 tygodni, to okres krótki czy długi. Wiarygodna ocena może być wystawiona dopiero w kontekście osiągniętej funkcjonalności i celów biznesowych. Najkorzystniejszy wydaje się świadomy podział wdrożenia systemu ERP na kilka oddzielnych podprojektów posiadających własne cele, zakres i budżet. W większości przypadków nie jest to rozdzielenie na tzw. główne obszary (sprzedaż, logistyka, produkcja, księgowość, finanse), ale raczej na poziomy optymalizacji uzyskiwanego rozwiązania i jego komplementarności w stosunku do procesów pobocznych.
W kontekście czasu należy również wspomnieć o swoistym konserwatyzmie kierownictwa. Dotyczy to przede wszystkim decyzji o skróceniu zaplanowanego w harmonogramie czasu na testy przemysłowe, wprowadzanie danych, czy też szkolenie końcowych użytkowników. Nawet mimo największej aktywności uczestników procesu pewnych terminów skrócić się po prostu nie da.
Paweł Daszkiewicz, dyrektor ds. realizacji QAD Polska