Spotkaliśmy się w pańskim gabinecie, ale pewnie chciałby Pan teraz być na polu golfowym jako entuzjasta tego sportu?
Z golfem wiąże się też moje największe marzenie, jednak tylko nieliczni wybrańcy mają okazję je spełnić. Chciałbym zagrać w klubie Augusta National. Ale to nierealne.
Czy wszyscy menedżerowie wyższego szczebla grają w golfa?
Wyczuwam ironię w tym pytaniu. Ale doskonale ją rozumiem. W moim przypadku jednak jest inaczej. Zacząłem grać jako nastolatek. Mieszkaliśmy z rodzicami koło pola golfowego. W weekendy dorabialiśmy tam z kolegami do kieszonkowego, nosząc za graczami torby z kijami. Potem poprosiłem tatę, żeby kupił mi parę kijów. Tak się zaczęło. Ale jak każdy Anglik grałem też w piłkę nożną i rugby. Choć w piłce byłem lepszy. Jeszcze do niedawna grałem bardzo intensywnie, ale dopadła mnie kontuzja. Został mi tenis, rower i gra na gitarze.
Czy sport jest ważny dla biznesmena?
Jest nieodzowny. Pewne cechy i umiejętności, których człowiek nabywa, uprawiając sport, przekładają się na pracę. Sport uczy dyscypliny, planowania, myślenia, szybkiego reagowania, waleczności – wszystkie te cechy są niezbędne dla biznesmena.
W Providencie pracuje pan od 1986 roku. Jak zareagowali pańscy znajomi, gdy w 2003 roku mówił im Pan, że wyjeżdża z Londynu do Pragi?
Robili wielkie oczy i pytali, czego chcę szukać w Czechosłowacji. Naprawdę! Wtedy w powszechnej świadomości nie istniał jeszcze podział na Czechy i Słowację, choć oba państwa funkcjonowały już od dobrych kilku lat. Równie powszechnie i błędnie Brytyjczycy uważali, że jest tam szaro, a po cukier stoi się w długich kolejkach. Cóż, siła oddziaływania mediów... Rzeczywistość okazała się zupełnie inna: Praga była i jest piękna. Decyzja o przeprowadzce okazała się strzałem w dziesiątkę. Życie w Czechach i Polsce, podróże po Węgrzech, Rumunii i Ukrainie to przyjemność.
Domyślam się, że czekał Pana szok kulturowy?
I to jaki! Niedługo po przeprowadzce wybrałem się z żoną i dziećmi do Kutnej Hory pod Pragą. Jest tam niezwykły kościół (Kaplica Czaszek) i piękna starówka – znajdują się zresztą na liście światowego dziedzictwa UNESCO. Zaparkowałem auto i próbowałem zapytać o drogę, ale nie mogłem. Nikt nie mówił po angielsku. To tak nienaturalne doświadczenie, że nie da się o nim zapomnieć. Właśnie wtedy dobitnie zdałem sobie sprawę, że muszę znać chociaż kilka słów w języku kraju, w którym jestem. Aha, nie dotarliśmy w końcu do kościoła ani na starówkę i musieliśmy wrócić.
Miał pan podobne przygody w Polsce?
Nie, bo w Polsce dużo więcej ludzi mówi po angielsku. Poza tym u was spotkałem się z bezinteresowną życzliwością i dobrym wychowaniem. Polska to przyjazny kraj do życia. Widzę tu mnóstwo tych samych marek co w Wielkiej Brytanii, a kuchnia jest znakomita. Polska zaraża niewytłumaczalną energią. Pasuje mi też wasze poczucie humoru.
Czy kierowanie takim biznesem jak Provident w czasach kryzysu finansowego jest bardziej wymagające?
Wymaga innego podejścia, ale w dłuższej perspektywie nic się nie zmienia. Przy realizacji celów krótkookresowych trzeba większej elastyczności i refleksu. Kryzys gospodarczy pozbawia ludzi pewności, a to jest szkodliwe dla każdego biznesu. Recesja kiedyś się przecież skończy i będziemy mogli wrócić do podstawowego krótkoterminowego celu każdej firmy, czyli wzrostu.
Istota biznesu Providenta to...
…bliskie relacje z klientami. Nie mamy do dyspozycji takich środków finansowych jak banki ani nic nie produkujemy. Tajemnica tkwi w obsłudze. Ma to także swoje odzwierciedlenie w relacjach w firmie. Jesteśmy w Polsce od 15 lat. Około 40 proc. naszych ludzi pracuje dla Providenta co najmniej 5 lat.
Bliskie relacje z klientami oznaczają ryzyko, zwłaszcza w takiej branży. Pracownik z bankowego okienka nie jest narażony na takie niebezpieczeństwo jak agent Providenta udzielający pożyczki w domu klienta.
To niezupełnie tak. Proszę pamiętać, że nasi przedstawiciele znają klientów – często są to ich sąsiedzi, znajomi znajomych – i działają w znanej sobie okolicy. Nie lekceważymy potencjalnych zagrożeń i przywiązujemy ogromną wagę do bezpieczeństwa naszych ludzi. Szkolimy ich, uczymy, na co zwracać uwagę, jak się zachować w różnych sytuacjach. Mamy też w firmie mentorów bezpieczeństwa – osoby, do których można w każdej chwili zwrócić się po radę.
Jaka jest strategia personalna firmy? W zagranicznych placówkach zatrudniacie Brytyjczyków czy raczej miejscowych?
W każdej zagranicznej centrali jest kilku ekspatów, ale nie tylko Brytyjczyków. W Meksyku na przykład pracuje czterech Polaków i kilku Węgrów. Z biegiem czasu Brytyjczycy staną się mniejszością. Odkąd jestem w Polsce, zatrudniłem czterech dyrektorów w centrali i tylko jeden z nich jest Anglikiem. Pozostali to Polacy. Chcę, żeby ten biznes miał cechy brytyjskości, które cenią klienci, a jednocześnie był dostosowany do działania w polskich warunkach i kulturze. Jeśli po mnie w moim fotelu zasiądzie Polak, uznam to za swój największy sukces tutaj.
To największe zawodowe marzenie?
Nie, największe to zdobycie milionowego klienta w Polsce przed Meksykiem. Właściwie to nie jest marzenie. Wierzę, że tak się stanie.