Prywatnie, każdy z nas ma swoje priorytety. Biznesowo – pewnie też. Chociaż biznesowo, często ścigamy się do lepszych zysków. Ja z racji tego czym się zajmuję na co dzień, czyli pricingiem bardzo dobrze wiem, że to właśnie pricing i zarządzanie cenami ma bardzo istotny wpływ na to jakie te zyski finalnie będą.
I tu powstaje pytanie - jak w tym wyścigu do lepszych zysków nie popełnić falstartu? Jak nie wypaść na zakręcie?
No właśnie. Tym bardziej, że im większy albo im ostrzejszy zakręt… tym większy strach w oczach może się pojawić. Najczęściej jest to strach o wolumen, sprzedaż, klienta, o… bonus.
Skorzystaj z wiedzy ekspertów na temat pricingu podczas konferecji “Strategic Pricing Management” >>
A kiedy pojawia się strach, nasz mózg przestawia się w tryb prostego, jednowymiarowego myślenia, czyli taki tryb „pierwotnego” myślenia wynikający z zagrożenia – „walcz lub uciekaj”. A w takim trybie do czego się często uciekamy? – do m.in. obniżek cenowych. A szczególnie, jeżeli mamy ceny wyższe w wartościach absolutnych niż ceny konkurencji. Dlaczego? – bo w sytuacji takiego „strachu” mamy tendencję do sprowadzania wszystkiego do jednego wymiaru – wymiaru cenowego.
I zapominamy o drugim bardzo ważnym wymiarze – wymiarze wartości. A jak uwzględnimy kwestię wartości, jaką dostarczamy naszym klientom w produkcie, w sposobie jaki go dostarczamy i całej „otoczce” z tym związanej, to może się okazać, że mimo, że nasza cena jest wyższa niż cena konkurencji w wartościach absolutnych, mogłaby być (a nawet powinna być) jeszcze wyższa. Bo po prostu uzasadnia to dostarczana wartość.
I jeżeli w takiej sytuacji obniżylibyśmy cenę, co by to oznaczało w analogii „wyścigowej”? - Że nawet jeśli nie wypadliśmy z zakrętu, to strasznie mocno na nim zwolniliśmy, choć zapewne zupełnie niepotrzebnie.
To jak uniknąć takiego zbyt twardego hamowania w wyścigu do upragnionych lepszych zysków?
Taktycznie, trzymając się analogii wyścigowej, można ograniczać takie zbytnie hamowanie (zbyt gwałtowne, zbyt mocne, zbyt długie, po prostu zbytnie obniżki) poprzez takie działania jak np.:
1.Dopasowanie zmian cen do typu produktów i typu klientów
(w szczególności zagrożonych, tzn. takich których możemy utracić)
2.Symulacja przesunięć krzywych popytu wynikających ze zmian tempa inflacji
(aby przeliczyć o ile optymalnie należy dopasować cenę w zmieniającej się sytuacji)
3.Wargaming ruchów konkurencji
(aby przestać na nią narzekać, tylko przewidywać co może zrobić i jak na to reagować)
4.Wykorzystanie szerokości portfela produktowego
(aby np. produktami nisko cenowymi „na wejście” dodatkowo adresować rynek)
5.Korzystanie z promocji/tymczasowych rabatów
(aby uniknąć „trwałych” obniżek cen cennikowych)
6.Obrona sprzedaży
(np. poprzez dodanie funkcji/usług, aby móc utrzymać sprzedaż i cenę)
7.Ochrona wartości
(np. opłaty za elementy dodatkowe, aby móc utrzymać marżę, jeśli trzeba obniżyć cenę)
8.Argumentacja wartości
(skupienie się na elementach materialnych najbardziej istotnych w trudnych czasach)
9.Mądre używanie empatii
(wobec klientów w trudnej sytuacji, aby zyskać ich długoterminową lojalność)
10.Przygotowanie się na powrót do (nowej) normalności
(czyli myślenie co będzie za zakrętem, jak wyjdziemy już na prostą)
Poznaj program konferencji “Reskilling i upskilling w praktyce”, 7 grudnia 2023, Warszawa >>
I to tylko wybrane taktyki. Oczywiście trzeba je dopasować do specyficznej sytuacji w każdej firmie, bo nie zawsze i nie wszystkie mają wszędzie taki sam sens.
No właśnie… a co jeśli, stosowanie tych czy innych taktyk pricingowych odbywałoby się w firmie bez koordynacji, spójności, systematyki? Najczęściej pojawia się:
- chaos, bo każdy próbuje (nawet w dobrej wierze) robić „coś” (jak się okazuje coś innego) albo - alienacja kierownictwa (które ma coś w głowie i myśli, że wszyscy inni też) albo
- rozdarcie w różnych kierunkach, bo marketing jedno, sprzedaż drugie, finanse trzecie,
- blokowanie zmian (świadome lub nieświadome), bo jak ludzie w organizacji nie do końca rozumieją po co dane zmiany (np. cen) to je otwarcie lub ukrycie sabotują
A żeby się tak nie działo, potrzebna jest dobrze funkcjonująca, „dobrze naoliwiona” maszynka pricingowa – taki Pricing / Revenue Management z prawdziwego zdarzenia. Czy też wracając do analogii wyścigowej - taka pricingowa „skrzynia biegów”. A skoro tak, to powstaje pytanie, ile biegów powinno być w takiej pricingowej „skrzyni biegów”?
Oczywiście to tylko analogia. Chociaż jeżeli miałbym się jej trzymać, to powiedziałbym na podstawie swojego wieloletniego doświadczenia pricingowego, że potrzebne są trzy, które z angielska nazywam:
📍 1. “Set the line”
📍 2. “Hold the line”
📍 3. “Review the line”
SET THE LINE stosuje się przy rozpoczynaniu wyścigu w sezonie głównie w celu:
- Zdefiniowania rolę produktów w portfelu
- Ustawienia cen katalogowe i oczekiwanych cen netto
- Określenia strategii promocyjnej
HOLD THE LINE jest używany podczas wyścigu przez cały sezon głównie w celu:
- Zarządzania kanałem za pomocą uporządkowanych warunków handlowych
- Trzymania w ryzach rabatów i upustów
- Stosowania właściwej argumentacji i trzymaj się planu w negocjacjach handlowych
REVIEW THE LINE używany jest pod koniec wyścigu/sezonu (lub okrążenia) głównie w celu:
- Zbierania danych z trasy „wyścigu” i analizowania wyników
- Przedefiniowania i wprowadzenia innych działań – tam, gdzie jest to potrzebne
- Przygotowania się do następnego wyścigu/sezonu
Poznaj program “III Akademii Kobiet Menedżerek Przyszłości” >>
Jak w każdej skrzyni biegów, dobrą praktyką jest zmienianie biegów w odpowiedniej kolejności i w odpowiednim momencie. Pomaga to dobrze przyspieszyć w „wyścigu” w każdej rundzie. Z kolei niewłaściwa kolejność może nas mocno spowolnić, a nawet całkowicie wyeliminować „wyścigu” (do lepszych zysków).
Jak zbudować taką niezawodną pricingową skrzynię biegów i jak nią optymalnie operować? To już temat na odrębny artykuł…
Autor: Wojciech Gorzeń, Partner, Head of Pricing & Sales Excellence Movens Capital