Przy wdrażaniu technologii ERP część firm nie będzie potrzebować doradców. W przypadku CRM lepiej zaangażować fachowców.
Firmy doradcze angażowane są do wdrożeń ERP przez przedsiębiorców, którym brak jest doświadczeń w realizacji złożonych przedsięwzięć IT, a samo wdrożenie systemu wspomagającego zarządzanie wymaga zmiany istniejących procesów i rozwiązań organizacyjnych.
Według Borysa Stokalskiego, prezesa spółki Infovide (firma zajmuje się m.in. konsultingiem), doradztwo w zakresie wyboru systemów ERP sprawdza się na przykład w administracji publicznej, gdzie resort nauki i informatyzacji zaleca, aby w prace koncepcyjne i nadzór nad realizacją projektów angażować specjalistyczne firmy doradcze.
— Z usług doradczych nie zawsze korzystają firmy posiadające zorganizowane zespoły wdrożeniowe oraz organizacje zakupowe. W Polsce wyróżniają się pod tym względem firmy telekomunikacyjne i banki, chociaż przy naprawdę dużych projektach również one angażują partnerów spośród firm doradczych — mówi Borys Stokalski.
Doradztwo IT wymaga połączenia kompetencji menedżerskich z wiedzą na temat technologii i trendów ich rozwoju. Na rynku coraz trudniej będzie funkcjonować firmom doradczym, które nie biorą odpowiedzialności za wdrożenie (a nawet serwisowanie) wypracowanych przez siebie koncepcji.
— Jesteśmy angażowani w wiele rodzajów usług — od wypracowania strategii i wizji architektury rozwiązania oraz wyboru dostawcy, poprzez współpracę przy nadzorze jakościowym i technicznym nad pracą wykonawcy rozwiązania, aż po w pełni samodzielną realizację proponowanych przez nas pomysłów — wymienia Borys Stokalski.
W przypadku systemów CRM doradztwo wydaje się jeszcze bardziej uzasadnione. Według szacunków (Gartner, IDG), od 50 do 70 proc. wdrożeń CRM to wdrożenia nieudane. Firmom rzadko udaje się osiągnąć zamierzone cele, nie mówiąc już o nieprzekroczeniu założonego budżetu.
— Z naszej praktyki wynika, że jedną z najczęstszych przyczyn nieudanych implementacji jest brak przygotowania do wdrożenia. Pierwszym krokiem powinno być zapoznanie się z filozofią CRM. Drugim — przemyślenie tego, co chcemy osiągnąć dzięki systemowi. Trzecim — analiza procesów i praktyk z koncepcją CRM oraz infrastrukturą informatyczną. Jej rezultat jest zaś podstawą do zbudowania strategii CRM. Teraz dopiero można pomyśleć o rozwiązaniach informatycznych — przekonuje Maciej Stanusch z Centrum Badań Przedsiębiorczości i Zarządzania PAN oraz CRM practice manager w firmie doradczej Process4E.
Jako przykład współpracy doradczej podaje on firmę Packmann (producent maszyn pakujących), dla której Process4E wykonał analizę przedwdrożeniową, analizę procesów biznesowych i ich redefinicję, oraz analizę infrastruktury IT i infrastruktury bazodanowej, a także strategii CRM. Na tej podstawie wybrany został system Teta CRM.