Europejskie jednostki publiczne coraz częściej sięgają po model EFQM. Jednak w Polsce pozostaje on słabo znany w sektorze non profit.
W europejskiej administracji publicznej wykorzystuje się kilka modeli zarządzania jakością. Początek drogi do jakości to oczywiście norma ISO 9001:2000. Następnym krokiem może być wykorzystanie modelu CAF (Common Assessment Framework), podstawowego narzędzia przeprowadzania samooceny organizacji. O wiele bardziej skomplikowaną strukturą charakteryzuje się model EFQM, który od 1999 r. zawiera wersję dla sektora publicznego.
— Obserwujemy coraz większe zainteresowanie EFQM wśród jednostek publicznych. Jednocześnie wprowadzamy do tego sektora jak najlepsze praktyki z segmentu prywatnego — zapewnia David J. Hudson, przedstawiciel Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (EFQM).
Rozwój administracji
Misja organizacji EFQM to wspieranie działań służących osiągnięciu trwałej doskonałości przez europejskie firmy i instytucje. Co więcej, model EFQM wykorzystywany jest z powodzeniem w Azji, Afryce i Ameryce Południowej. Pierwotnie uchodził za narzędzie dla koncernów. Teraz docenia go także sektor publiczny.
— Na przykład w Wielkiej Brytanii policja prowadzi audyty w ramach modelu EFQM. Metoda ta pozwala porównać skuteczność działań policji — wyjaśnia David J. Hudson.
— Rozwój jakości administracji publicznej powinien odbywać się metodą samooceny przy wykorzystaniu EFQM. Ważnym elementem tego procesu jest także szerokie zastosowanie nowoczesnych technologii informatycznych, takich jak np. e-learning — twierdzi Collin Glennie, przedstawiciel UNDP w Polsce.
Polska Nagroda Jakości podążając za europejskimi tendencjami utworzyła już kategorię nagrody EFQM dla organizacji publicznych. Do grona finalistów w kategorii organizacje publiczne trafiły m.in. Starostwo Powiatowe w Raciborzu i Urząd Miasta w Stalowej Woli.
Unifikacja terminologii
Jednakże dla większości polskich instytucji stosowanie EFQM to daleka perspektywa. Jednostki publiczne zainteresowane jakością sięgają przede wszystkim po podstawowe normy ISO 9001:2000.
Powody podjęcia decyzji o implementacji ISO w urzędach są nieco odmienne niż w organizacjach biznesu. Główna różnica polega na tym, że efekt marketingowy, choć nadal ważny dla jednostek publicznych, zostaje zepchnięty na plan dalszy. Urzędnicy zapewniają, że ISO przede wszystkim pozwala im sprawniej zarządzać organizacją, podnosi jakość usług oraz angażuje pracowników w proces zarządzania, określając precyzyjnie ich obowiązki i zadania.
— SZJ w Agencji Rynku Rolnego (ARR) służy wyłącznie jako narzędzie do ułatwienia spełniania wymogów akredytacyjnych jako agencji płatniczej. ISO wybraliśmy ze względu na zbieżność i wzajemne uzupełnianie się przepisów UE i wymagań normy oraz możliwość wymiany doświadczeń z innymi instytucjami rządowymi i samorządowymi wdrażającymi SZJ. ISO ułatwia także budowę systemów informatycznych, obsługujących procesy realizowane w ARR. Ponadto dobrze „sprzedaje się” marketingowo. Organizacja posiadająca lub wdrażająca SZJ jest odbierana lepiej niż ta, która takiego systemu nie ma — wyjaśnia Waldemar Sochaczewski, zastępca prezesa Agencji Rynku Rolnego.
Jak twierdzi Artur Kurzeja, sekretarz UM Bełchatów, administracja publiczna coraz intensywniej interesuje się wymaganiami norm SZJ. Dzięki temu rośnie liczba urzędów posługujących się tym samym językiem zarządzania.
Niektóre urzędy idą krok dalej: sięgają po zintegrowany system zarządzania jakością (ZSZJ).
— Nasz ZSZJ został zbudowany według norm PN-EN ISO 9001:2001, PN-N 18001:1999 oraz PN-EN14001:1998. Jednym z zasadniczych celów takiego wdrożenia jest prowadzenie skutecznego nadzoru nad działaniami wpływającymi na środowisko oraz potwierdzenie stałego dążenia do poprawy bezpieczeństwa i higieny pracy naszych pracowników. Natomiast wdrożenie filozofii TQM pozwala m.in. na monitorowanie poziomu zadowolenia klienta, prowadzenie niezależnych badań opinii publicznej oraz identyfikację załogi z celami firmy i systemem jakości — twierdzi Piotr Popiel, dyrektor UM Gliwice.
Zaznacza przy tym, że prawdziwym sukcesem jest utrzymanie systemu, a nie jego wdrożenie.
Świadomość jakości
Podstawowa bariera podczas wdrażania SZJ to mentalność pracowników, ich powszechna niechęć do zmian — a zmienić się muszą i ich nawyki, i dotychczasowe rozwiązania organizacyjne. Ponadto pracownicy są dodatkowo obciążeni pracą i oderwani od codziennych obowiązków. Pojawiają się także problemy ze zrozumieniem samej normy i przełożeniem jej na specyfikę administracji. Widnieje także groźba nadmiernej formalizacji systemu, czyli zbyt rozbudowana dokumentacja.
— Musieliśmy przekonać pracowników, że wdrożenie SZJ i związany z tym wzrost efektywności pracy nie oznacza automatycznej redukcji zatrudnienia. Ponadto urzędy powinny nauczyć się, że w prawidłowo funkcjonującym SZJ nie ma bardziej i mniej ważnych stanowisk. Za jakość odpowiada każdy. Kierownictwo musi przy tym pamiętać, że mimo braku konkurencji, urząd może z powodzeniem sięgać po techniki wykorzystywane i sprawdzone dla badania rynku, zorientowane na klienta jako centralny obiekt zainteresowania — mówi Artur Kurzeja.