O wartości sprzedawanej firmy decydują szanse jej rozwoju
Fuzja czy przejęcie to dla jednych rozwój, dla innych — sposób na przetrwanie. Proces może się opłacić, ale jest obarczony ryzykiem.
Choć rynek fuzji i przejęć zmniejszył się w ostatnim roku, obecnie łatwiej kupić firmę. Jak ją dobrze sprzedać? Zdaniem Rafała Błędowskiego z Holon Consultants proces sprzedaży wymaga zaangażowania nie tylko właścicieli i zarządu, ale również wielu działów sprzedawanej spółki.
Dlatego należy uporządkować wszystkie procesy w firmie i przeprowadzić wewnętrzne badania due dilligence, po to, aby w kluczowych momentach negocjacji z inwestorem nie zostać niemile zaskoczonym.
— Jeśli firma nie ma doświadczenia w tego typu transakcjach, nieocenioną pomocą może okazać się konsultant. Często spółki próbują same przeprowadzić ten proces, co zazwyczaj rodzi wiele problemów i nie prowadzi do sukcesu — twierdzi Rafał Błędowski.
Przed podjęciem decyzji o sprzedaży należy zadać sobie dwa pytania — komu firma ma być sprzedana i za jaką cenę. Firma kupująca z reguły chce wynegocjować jak najlepsze warunki przejęcia. Z kolei sprzedający nie ma zamiaru oddawać jej za grosze.
Umowa poufności
— Dlatego też najlepiej, by jeszcze przed rozpoczęciem procesu właściciele zweryfikowali swoje oczekiwania finansowe z niezależnym doradcą, który biorąc pod uwagę realia rynkowe, przeprowadzi niezależną wycenę — radzi Rafał Błędowski.
Kiedy już wiemy czego można się spodziewać, ważne staje się profesjonalne przeprowadzenie całego procesu sprzedaży. Jego pierwszym elementem jest przygotowanie tzw. memorandum informacyjnego, zawierającego informacje na temat spółki, niezbędne inwestorowi do podjęcia decyzji o jej zakupie. W głównej mierze o wartości sprzedawanej spółki decydują jednak jej możliwości i szanse rozwoju.
— Inwestor nie kupuje przeszłości ani teraźniejszości, tylko przyszłość firmy. Dlatego należy skupić się na niej — dodaje Rafał Błędowski.
W kolejnym etapie prac należy zidentyfikować najbardziej prawdopodobnych inwestorów i unikać rozmów wyłącznie z jednym. Może się zdarzyć, że inwestor tylko pozornie jest zainteresowany kupnem, bo chce się jak najwięcej dowiedzieć o firmie. Rafał Błędowski przypomina, że można się przed tym zabezpieczyć tzw. umową o zachowaniu poufności, która znacząco ogranicza wykorzystywanie poufnych danych przez firmy z zewnątrz. Bez podpisania tej umowy z inwestorem firma nie powinna przekazywać informacji, które nie są publicznie dostępne.
Najważniejsi są ludzie
Najistotniejszym elementem w transakcji fuzji, czy przejęcia jest jednak czynnik ludzki. Według Mika Kuczkiewicza, prezesa Hay Group, 70 proc. transakcji nie spełnia założonych celów ze względu na nieprawidłową integrację pracowników obu firm już po połączeniu lub przejęciu.
— Szacuje się, że niewłaściwe zarządzanie ludźmi może obniżyć korzyści z transakcji o 6-13 proc. Z naszych badań wynika, że 60 proc. firm planuje dokonać pełnej integracji kultur organizacyjnych w ciągu roku, ale tylko 30 proc. udaje się osiągnąć ten cel, bo w większości przypadków proces ten nie powinien być krótszy niż rok — tłumaczy Edward Stanoch, dyrektor zarządzający w firmie Hewitt.
Jeśli spółka nieprawidłowo zaplanowała integrację pracowników obu firm, to efekty mogą być fatalne. Najgorszym z możliwych scenariuszy jest odpływ kluczowych pracowników, co może doprowadzić do strat w granicach 1,5 proc. wartości transakcji.
Jednak zdaniem Toma Ruhana, głównego dyrektora ds. prawnych i akwizycji w Netii, różnice w kulturze organizacyjnej to także atut. Bo zetknięcie różnych kultur i sposobów działania jest twórcze i może wnieść do organizacji wiele inspiracji.
Eksperci radzą: aby proces integracji przebiegł prawidłowo, można skorzystać z prostych rozwiązań.
— Po transakcji warto mówić wprost najważniejszym dla nas pracownikom, że chcemy ich zatrzymać. Unikniemy w ten sposób zbędnych spekulacji i niesnasek w zespole — mówi Mik Kuczkiewicz.
Edward Stanoch dodaje, że dobrym sposobem na uniknięcie walki pracowników i zazębiania się ich kompetencji jest powołanie nowego szefa, który będzie mógł obiektywnie spojrzeć na sytuację.