ISO nie gwarantuje rynkowego sukcesu
Wdrażanie systemu zarządzania jakością jest naszpikowane pułapkami
WZOREM REJTANA: Jeżeli kierownictwo firmy raz zdecyduje się na wdrożenie ISO — zrobi to. Starym pracownikom, którzy nie będą chcieli przystosować się do nowych warunków pracy, nie pomoże postawa Rejtana. W ten sposób mogą jedynie stracić pracę — przestrzega Zbigniew Banaśkiewicz, dyrektor Renaisance Technology Group. fot. B. Skrzyński
Najpoważniejsze błędy, jakie popełniają firmy wdrażające systemy zarządzania jakością, to zbyt duże oczekiwania względem ISO i zła analiza potrzeb organizacji. Zdaniem specjalistów, wynikają one ze swoistej zachłanności przedsiębiorców i wadliwie funkcjonującej komunikacji wewnętrznej w firmach.
Każda firma wdrażająca program jakościowy narażona jest na popełnienie co najmniej kilku błędów związanych z tym procesem. Często określa się je mianem pułapek, wśród nich najpowszechniejsze to m.in. opór organizacji wobec zmian i niewystarczające wsparcie ze strony kierownictwa. Oprócz tego istnieją jednak jakościowe potrzaski, w które firma może wpaść, zanim rozpocznie działania zmierzające do uzyskania certyfikatu.
Irracjonalne podejście
Podstawowym błędem popełnianym przez podmioty zainteresowane wdrożeniem systemu zarządzania jakością jest przekonanie, że samo uzyskanie certyfikatu przyniesie im nagłą poprawę koniunktury.
— Często firmy wdrażające ISO oczekują od tej normy zbyt wiele. Ich szefowie myślą, że gdy już dostaną certyfikat, to czeka ich np. nagły wzrost obrotów. A to nie jest recepta na sukces. Można mieć system i zbankrutować — ostrzega Piotr Gocki, prezes T†V Consulting Polska.
— Wydaje mi się, że niektóre jednostki certyfikujące i konsultanci przyczyniają się do dezorientacji zarządów firm. Często chcą zdobyć klienta zapewniając, że kiedy uzyska on certyfikat, jego drzwi nie będą się zamykały od nawału kontrahentów — twierdzi Szymon Kulczycki, auditor wiodący Bureau Veritas Quality International (BVQI).
Z kolei Zbigniew Banaśkiewicz, dyrektor Renaisance Technology Group (RTG), uważa, że polskie przedsiębiorstwa nie potrafią zachować proporcji pomiędzy własnymi oczekiwaniami a wyłożonymi środkami na wdrożenie systemu jakości.
— Najgorsze jest to, że bardzo często nie dokonują nawet elementarnej analizy ekonomicznej kosztów i wynikających z nich korzyści — ubolewa Zbigniew Banaśkiewicz.
Jego zdaniem, można u nas spotkać również takie firmy, których zarządy w ogóle nie wiedzą, czego oczekiwać od normy ISO.
— Bywa też, że szefowie poszczególnych działów mają własne wizje efektów wdrożenia certyfikatu. Nie mają jednak jednej wspólnej teorii, bo nigdy o tym ze sobą nie rozmawiali — dodaje dyrektor RTG.
Niewłaściwie i za szeroko
Z brakiem konkretnej wizji efektów wprowadzenia systemu wiążą się kolejne jakościowe pułapki. Zdarza się, że kierownictwo firmy rzetelnie opracowuje główne procesowe założenia wdrożenia systemu. Nie przekazuje jednak kompletu informacji ludziom, którzy mają te założenia wprowadzić w życie.
— Pełnomocnicy ds. jakości wiedzą wtedy tylko tyle, że przedsiębiorstwo musi uzyskać certyfikat. Na ich głowie pozostaje dopasowanie posiadanych zasobów firmy do potrzeb systemu. Nie mając kompletu informacji, podejmują błędne decyzje przy określaniu procesów, które należy doskonalić — komentuje Zbigniew Banaśkiewicz.
Inną stroną tego problemu jest zbyt szeroki zakres certyfikacji określonego podmiotu. Zjawisko to dotyczy głównie dużych przedsiębiorstw, którym zdarza się wdrażać system jednocześnie w całym obszarze działalności.
— Patrząc na to strategicznie, należy certyfikować procesy o priorytetowym znaczeniu dla firmy, np. takie, które są istotne dla klientów. Tutaj należy stawiać raczej na ewolucję zarządzania niż na rewolucyjne zmiany — radzi Szymon Kulczycki.