Z badań GUS wynika, że obecnie 28 proc. firm przemysłowych uważa trudności w pozyskaniu materiałów i surowców jako barierę rozwoju. Nigdy od początku badań w 2000 roku ten odsetek nie był tak wysoki. Przed 2021 rokiem rekord wynosił 16 proc. – miał miejsce w październiku 2007 roku, w szczycie hossy cen surowców.
Niska dostępność surowców przekłada się oczywiście na ich ceny. A producenci nie mają na razie problemu, by przerzucać te koszty na klientów – w dół łańcucha dostaw. Inflacja cen producentów w Polsce przekroczyła 8 proc., a w strefie euro jest już dwucyfrowa. Dzięki temu, że firmy dość łatwo przerzucają koszty na klientów, marże są dość solidne. W ostatnim roku wskaźniki rentowności przedsiębiorstw w Polsce generalnie znacząco wzrosły. Finalnie oczywiście płaci za to konsument, a fundamentalnie najważniejszą przyczyną wzrostu marż jest fakt, że różnica między dynamiką cen sprzedaży wszystkich produktów i usług, a dynamiką płac jest znacznie korzystniejsza z punktu widzenia właścicieli firm niż przed kryzysem pandemicznym.
Jednak okres dużej presji na koszty jest naturalnie też momentem, gdy firmy starają się sposoby na optymalizację procesu produkcji i sprzedaży. Łatwość przerzucania kosztów na klientów nie będzie trwać wiecznie.
Jest więc bardzo dobry moment, by przypomnieć wnioski z raportu SpotData (centrum analiz Pulsu Biznesu) i Santander Bank Polska pt. „Czas na marże”. Raport dotyczy producentów żywności w Polsce, ale wiele wniosków z niego można zaadoptować do sytuacji innych branż. Raport przed kryzysem COVID-owym, gdy presja na marże wynikała głównie ze zmian modeli biznesowych w handlu oraz presji zagranicznych kontrahentów, zapewniających polskim eksporterom duże zamówienia w zamian za niższe marże. Ale jest on równie aktualny w czasie, gdy inne czynniki zaczynają wywoływać presję na zyskowność.
Produkować po francuski lub holendersku
Analizę ścieżek prowadzących do wyższych marż zaczynamy od wyróżnienia dwóch szerokich systemów produkcji. Z jednej strony jest system oparty o wysoki stopień przetworzenia produktów, wysokie nakłady na projektowanie, design, marketing. Z drugiej strony jest system oparty o bardzo wysoką efektywność masowej produkcji, wysokie nakłady na środki trwałe, ścisłą specjalizację. Wyróżnienie tych dwóch systemów widać zarówno w zestawieniu wyników pojedynczych firm (patrz wykres).
Obu systemom nadaliśmy nazwy odpowiadające najbardziej efektywnym krajom, które wyróżniają każdy z nich. Pierwszy jest to system francuski, drugi – system niderlandzki. Francja wyróżnia się bowiem wysoką marżą wartości dodanej, czyli znaczącym stopniem przetworzenia wytwarzanych produktów.
Kraje niderlandzkie, czyli Belgia i Holandia, wyróżniają się bardzo wysoką efektywnością produkcji, czyli wysoką wartością obrotów w przeliczeniu na zatrudnionego.
Oba systemy znajdują się na podobnym poziomie zaawansowania technologicznego, ale francuski opiera się bardziej na zasobach kapitału ludzkiego, a niderlandzki – na zasobach kapitału technologicznego. Bardziej szczegółowe zestawienie różnic między oboma systemami pokazaliśmy na wykresach.
Jakie to ma znaczenie dla polskich firm? Ścieżek do wyższych marż jest wiele, ale wiodą one w mniejszym lub większym stopniu w jednym z tych dwóch kierunków – francuskim lub niderlandzkim. Firmy mogą mierzyć w bardzo wysokie marże lub bardzo wysoką efektywność, przy czym w obu scenariuszach marże są generalnie wyższe niż średnio w Polsce dzisiaj.
W ścieżce francuskiej firmy przetwórcze stają się firmami quasi-usługowymi. Rozbudowują kompetencje nie tylko produkcyjne, ale przede wszystkim marketingowe, zarządcze, strategiczne. W całym francuskim łańcuchu dostaw usługi odgrywają znacznie większą rolę niż w łańcuchu niderlandzkim.
W ścieżce niderlandzkiej firmy stają się przede wszystkim dużymi, efektywnymi przetwórniami wykorzystującymi najnowsze technologie automatyzacji produkcji.
Polskim firmom jest zapewne bliżej do ścieżki niderlandzkiej. Ale to nie znaczy, że jest ona optymalna dla wszystkich przedsiębiorstw. Wybór strategii zależy od cech firmy, a nie cech krajowej gospodarki.
Co robią duże firmy
Dokonaliśmy przeglądu raportów finansowych największych firm produkujących żywność w Europie, by wyróżnić działania, które firmy te stosują w celu podniesienia marży lub ochrony jej przed spadkiem. Strategie te podzieliliśmy na ścieżkę francuską i niderlandzką, opisane w tym rozdziale.
Korzystaliśmy z faktu, że duże międzynarodowe firmy prowadzą bardzo transparentną politykę informowania inwestorów o swoich decyzjach i strategiach. Raporty zintegrowane dużych firm są często materiałami o wysokiej użyteczności analitycznej, pozwalającymi zorientować się w trendach branżowych oraz reakcji firmy na te trendy. Analizie eksperckiej poddaliśmy raporty 50 firm, a dodatkowo wspieraliśmy się ilościowymi analizami tekstu, w których wyróżnialiśmy jak zmieniały się wątki poruszane w raportach w okolicach słowa „strategia”. Ponadto analizowaliśmy artykuły branżowe w prasie ekonomicznej, aby skonfrontować wnioski wyciągnięte na podstawie raportów z opiniami zewnętrznych ekspertów i obserwatorów.
Niektóre z opisywanych strategii są branży znane od lat. Wiadomo na przykład, że wiele firm zaczynających swój biznes od dostarczania surowców, takich jak mleko czy nieprzetworzone mięso, stara się wchodzić na wyższe szczeble przetworzenia i oferować produkty gotowe do spożycia.
Inne strategie pojawiły się jako odpowiedź na zmianę warunków biznesowych w ostatniej dekadzie. Na przykład zwiększanie nakładów na analizy preferencji konsumentów są reakcją na coraz szybsze tempo zmian tych preferencji, wywołane m.in. rozwojem nowych kanałów sprzedaży, jak też wzrostem świadomości ekologicznej społeczeństw krajów rozwiniętych. Z kolei próby wchodzenia z sieciami handlowymi w długookresowe relacje partnerskie są reakcją na konsolidację handlu i rosnącą siłę przetargową sieci. Wiele z tych nowych zjawisk dotyczy zarówno krajów Europy Zachodniej, jak i Polski.
Czy poszczególne strategie można jakoś ocenić pod względem ich przydatności dla poszczególnych firm czy branż? Nie ma jednej optymalnej ścieżki, każda ze strategii i ścieżek ma zalety i wady. Ścieżka francuska bywa mniej kapitałochłonna i w razie sukcesu prowadzi do marż znacznie przekraczających przeciętne, ale wymaga dużych nakładów na działania, które cechują się bardzo wysokim ryzykiem – m.in. marketing, budowę marki, badania. Dla firm, które już w punkcie startu nie mają mocnej pozycji na rynkach żywności pakowanej jest to ścieżka obarczona bardzo dużym ryzykiem.
Dlatego najlepszym sposobem postępowania mogą być akwizycje firm, które już mają jakąś ustabilizowaną pozycję na swoim rynku. Wtedy jednak kapitałochłonność strategii rośnie. Z tego zapewne powodu w Polsce tego typu aktywność prowadzi niewiele firm. W polskich warunkach do tej pory znacznie lepiej sprawdzała się specjalizacja i produkcja masowa towarów zunifikowanych. Co nie znaczy jednak, że tak samo będzie w przyszłości.
Ścieżka niderlandzka i strategie do niej należące pozwalają firmom na bardziej efektywne zagospodarowanie nisz, w których już są obecne, jest to więc teoretycznie ścieżka mniej ryzykowna. Łatwiej jest zwiększyć efektywność produkcji i sprzedaży tego, co już się produkuje i sprzedaje, niż rozwijać nowe produkty. Jednocześnie strategie należące do ścieżki niderlandzkiej bywają kapitałochłonne. Integracja pionowa łańcucha dostaw wymaga najczęściej przejęć innych podmiotów. Automatyzacja wymaga wysokich nakładów na środki trwałe i często trudnych zmian w nastawieniu pracowników.
Osiem działań zwiększających marże
Ścieżka ogólna
1. Posiadanie strategii budowania marży. Sama decyzja, że marża jest istotna i trzeba podjąć usystematyzowanie działania w kierunku jej budowy (lub ochrony przed spadkiem) jest pierwszym krokiem do skutecznej realizacji pozostałych strategii.
Ścieżka francuska
2. Rozwój produktów o wyższej wartości dodanej. Często są to produkty bardziej przetworzone lub takie, na które jest większy popyt.
3. Zarządzanie portfelem marek w celu optymalizacji marży. Największe firmy żywnościowe działają dziś jak finansowi inwestorzy portfelowi – budują portfel zasobów, który dywersyfikuje ich ryzyko i pozwala zarządzać zyskownością posiadanych aktywów.
4. Analizowanie i przewidywanie trendów konsumenckich. Duże firmy budują współcześnie dedykowane komórki zajmujące się wyłapywaniem zmian popytu i dostosowywaniem oferty.
Ścieżka niderlandzka
5. Pionowa integracja łańcucha dostaw, czyli strategia „od pola do stołu”. Z jednej strony kontrola jakości produkcji surowca (mięso, mleko, rośliny), a z drugiej strony kontrola sieci dystrybucji pozwalają firmom produkcyjnym zwiększać zyskowność.
6. Partnerstwo z sieciami handlowymi. Relacja z sieciami nie może być wyłącznie transakcyjna. Duzi dostawcy starają się budować z odbiorcami długotrwałe relacje i dostarczać im więcej niż tylko towar. Dzięki temu otrzymują lepsze sygnały na temat popytu i łatwiej dostosowują ceny.
7. Dywersyfikacja eksportu. Uzależnienie od jednego lub kilku rynków zbytu, a tym bardziej od jednego odbiorcy, ogranicza możliwość budowy marży.
8. Automatyzacja produkcji. Dla firm produkujących towary zunifikowane bez silnych marek konsumenckich zwiększanie efektywności jest koniecznym wymogiem zwiększania marży.