Polskie firmy coraz częściej zdobywają nowe rynki, przejmując swoich zagranicznych rywali. Ale wielu wciąż się waha, gdyż brakuje im środków i wiedzy.
Kamax z Kańczugi koło Rzeszowa rozpoczął w latach 90. produkcję amortyzatorów do zderzaków kolejowych. Pod zarządem prywatnego właściciela wdrożył własną technologię, opartą na hydraulice ciekłego elastomeru.
Polska flota wagonów towarowych należy do największych w Europie, dlatego sam polski rynek oferował spore szanse rozwoju. Potem przyszedł okres ekspansji na Wschód. Po kilku latach Kamax stał się jednym z największych dostawców kolejowych elementów amortyzujących w Rosji, na Ukrainie i w Chinach, i jedynym obecnym tam dostawcą zagranicznym. Pomimo tych sukcesów, próby wejścia na rynek niemiecki dotychczas się nie powiodły. Skomplikowane i wieloletnie procesy certyfikacji produktów i testów z udziałem lokalnych przewoźników stanowiły tam bowiem od zawsze faktyczną barierę wejścia. Około 60 proc. tego rynku należało do niemieckiej spółki z 80-letnią tradycją — Keystone Bahntechnik.
Turbodoładowanie
To miał być zwykły wykup menedżerski. Właściciel Kamaksu zdecydował się sprzedać spółkę, a Advent International uzyskał wyłączność na negocjacje. Fundusz wsparł kapitałem zespół menedżerski, w którego skład wchodził członek dotychczasowego zarządu Kamaksu oraz nowi menedżerowie z doświadczeniem w firmach przemysłowych.
To sam Kamax już w pierwszych rozmowach z przyszłym inwestorem wskazał na strategiczne znaczenie rynku niemieckiego. Na wyniki nie trzeba było długo czekać. W ciągu kilku tygodni Advent International zapewnił sobie wyłączność również na negocjacje w sprawie zakupu 100 proc. udziałów Keystone Bahntechnik. Kamax wspólnie z Adventem zbadał niemiecką spółkę, a zespół menedżerski wysoko ocenił synergię wynikającą z ich połączenia. Advent zapewnił finansowanie niezbędne do dokonania wykupu menedżerskiego Kamaksu, z równoczesnym przejęciem największego europejskiego konkurenta. Obie transakcje sfinalizowano dokładnie tego samego dnia.
— Rynek niemiecki pozostawał dotychczas dla Kamaksu zamknięty. Dzięki zaangażowaniu Advent International i przejęciu Keystona, grupa kapitałowa Kamaksu stała się nie tylko liderem na rynku niemieckim, ale dodatkowo uzyskała dostęp do innych nowych rynków, takich jak Europa Południowo-Wschodnia, Francja, Bliski Wschód i Indie — skomentował transakcję Marcin Kowalczyk, prezes zarządu Kamax.
Szefowie Kamaksu zamiast średniej wielkości polską spółką zarządzają dziś międzynarodową grupą kapitałową i równocześnie światowym liderem w swojej niszy.
Co dwie głowy, to nie jedna
Choć przykładów takich jak Kamax jest więcej, to ekspansja polskich firm mogłaby odbywać się znacznie szybciej. Na przeszkodzie stoi nie tylko brak kapitału, ale i niewielkie doświadczenia w tego typu transakcjach.
Każde z trzech podstawowych źródeł kapitału — kredyt, fundusz private equity czy giełda — ma swoje zalety w określonych sytuacjach. Co więcej można je stosować równocześnie w określonych kombinacjach. Spośród nich jedynie fundusz private equity jest w stanie wnieść dodatkowe doświadczenie transakcyjne i znajomość wielu rynków lokalnych, a przez to zwiększyć szansę kupującego na udane przejęcie. Proces przejmowania konkurencji może być uciążliwy. Potwierdzi to każdy zarząd, który przez to przeszedł. Procesy zakupu trwają miesiącami, co gorsza, okazują się często aukcjami, w których o zakup danego przedsiębiorstwa ubiega się dwóch lub więcej kupujących. Bywa, że wszystko, od badania spółki, jej wyceny, negocjowania dokumentacji, poprzez uzyskiwanie finansowania i uzyskiwanie niezbędnych decyzji urzędowych, odbywa się równolegle.
Konkurencję w takich procesach stanowią duże korporacje albo fundusze inwestycyjne. Tylko bardzo doświadczony inwestor jest w stanie wygrać w takim wyścigu. Potrzebna jest wiedza oparta na doświadczeniu transakcyjnym, jakim dysponuje fundusz.
Wykorzystać szansę
— Partnerstwo z funduszem to trochę jak małżeństwo na czas określony — śmieją się przedsiębiorcy, którzy mają już swoje doświadczenie z funduszami. Najważniejsi są bowiem ludzie. Ci sami, którzy rozmawiali z zarządem w fazie inwestycji, będą go wspierać także przy zakupach innych spółek. Im więcej zaufania, tym więcej można wspólnie osiągnąć.
Liczy się też czas. Im lepiej przygotowana transakcja, tym większa szansa na sukces, dlatego rozmowy z funduszem trzeba zacząć możliwie wcześnie. Niektóre fundusze mają kontakty i sieć biur w całej Europie. Mogą pomóc już na etapie identyfikowania firm do przejęcia na danym rynku.
Zarząd oraz udziałowcy powinni też możliwie wcześnie w rozmowie z funduszem określić własne oczekiwania i potrzeby. Istnieje wiele możliwych struktur inwestycji funduszu (podniesienie kapitału, pożyczka zamienna na akcje, pożyczka właścicielska, udział różnych rodzajów długu bankowego). Przejęcie konkurenta może być połączone z wykupem menedżerskim czy restrukturyzacją grupy kapitałowej lub służyć przygotowaniu spółki do wejścia na giełdę. Fundusz może objąć większościowe lub mniejszościowe udziały albo otrzymać opcję na zamianę swej pożyczki na akcje w przyszłości, np. jeśli spółka jest spółką publiczną. Fundusz może wreszcie przejąć konkurenta samodzielnie, ale w porozumieniu z graczem branżowym, z zamiarem fuzji w późniejszym okresie. Wszystko jest możliwe, potrzeba jedynie wyobraźni.
Monika Morali-Efinowicz, dyrektor inwestycyjny w Advent International