Jak okiełznać milenialsa w firmie

opublikowano: 31-07-2017, 22:00

Menedżerowie z generacji baby boomers traktują pracowników z pokolenia Y niczym swoje dzieci. Przyzwyczajają ich do łatwych zdobyczy, zabijając determinację

Pokolenie Y — wychowane w nowym ustroju oraz zreformowanym systemie edukacji, a w dodatku od dzieciństwa mające styczność z nową technologią — wśród pracodawców budzi nie lada niepokój. Z obserwacji ekspertów i raportów na ten temat płyną wnioski, że przede wszystkim dla milenialsów nie jest priorytetem usamodzielnienie się. Mieszkają wciąż z rodzicami, co pozwala im na częste zmienianie pracy. Poza tym nie budują daleko idących planów, również związanych ze swoją ścieżką zawodową. Mają także problemy z efektywnością, samokontrolą i tolerancją stresu. Takie zachowanie wśród pokolenia Y może być spowodowane tym, w jaki sposób zostali wychowani przez pokolenie baby boomers (pokolenie lat 1946-1970), nazywanych „rodzicami helikopterami”, ponieważ właśnie niczym helikopter krążą nad dzieckiem, dostarczając im niemal na zawołanie wszelkie towary i usługi. Prowadzą milenialsów za rączkę i planują im życie.

MOTYWACJA
W CENIE: Przez chęć robienia czegoś ważnego w życiu igreki wybierają
pracodawców, którzy tworzą motywujące miejsce do pracy — ocenia Konrad
Dębkowski, konsultant biznesowy i trener w CzteryP.
Wyświetl galerię [1/2]

MOTYWACJA W CENIE: Przez chęć robienia czegoś ważnego w życiu igreki wybierają pracodawców, którzy tworzą motywujące miejsce do pracy — ocenia Konrad Dębkowski, konsultant biznesowy i trener w CzteryP. Fot. ARC

— Pokolenie baby boomers chciało dać milenialsom to, czego sami nie mieli, jak najlepsze warunki do życia. Osoby, które w miarę łatwo dostawały nagrody w postaci rzeczy czy wyjazdów, nie musiały wykazywać samokontroli czy wytrwałości, ponieważ nie były one istotne. Wszystko było podawane im na tacy — zauważa Konrad Dębkowski, konsultant biznesowy i trener w CzteryP.

Milenialsi często poddają się, uważając, że albo są beznadziejni w tym, co robią, albo świat się na nich uwziął. Prawie połowa młodych pracowników nie potrafi efektywnie organizować i realizować zadań. Są nadwrażliwi i często zdenerwowani. Odwlekają obowiązki, skupiając się przede wszystkim na przyjemnościach.

— Jestem z generacji X. Moje pokolenie miało iść do szkoły, uczyć się, zdobyć dobre zatrudnienie, pracować, być wytrwałym i czekać. Dlatego osoby w moim wieku często szły do pracy i czekały… na awans, na podwyżkę. Natomiast pokolenie Y chce mieć to po prostu tu i teraz — nie ma czasu na oczekiwanie. Idą do pracy i albo tam jest klimat, który sprawia, że mogą się zaangażować, albo odchodzą. A jeżeli szef ułoży dla milenialsa ścieżkę kariery na najbliższe trzy czy cztery lata, to większość osób z tego pokolenia nie ma po prostu czasu, aby tam się wdrapywać — opowiada Konrad Dębkowski. Ekspert zwraca również uwagę na różnicę między pokoleniami. Ze względu na wartości iksy stawiają na przedsiębiorczość, zarabianie pieniędzy i niezależność, natomiast dla igreków najważniejsze są praca razem z innymi, zabawa i życie towarzyskie.

— To są osoby, które chcą po prostu żyć. Nie tak jak w generacji X — pracuj, zarób, a później będziesz się tym cieszył. Praca ma dawać frajdę — mówi Konrad Dębkowski.

Zainwestować w komunikację

Wielu menedżerów to jednocześnie dokładnie te same osoby, które swoim podejściem „helikoptera” zbudowały złe nawyki u swoich dzieci. Dlatego igrek wychodzący na rynek pracy oczekuje, że rolę rodzica naturalnie przejmie jego przełożony. W związku z tym przed menedżerami z innych pokoleń niż igreki czeka nie lada wyzwanie. Lider powinien nauczyć młodegopracownika wielu umiejętności, ale także postaw, których do tej pory się od nich nie oczekiwało, takich jak szacunek, pasja do pracy, tolerancja na porażki i determinację.

— Menedżerowie — rodzice niekoniecznie powinni w sztywny sposób oddzielać te dwie role, lecz czerpać z doświadczeń obu z nich, a przede wszystkim pamiętać, na czym one polegają. Warto mieć świadomość, że rola lidera sprowadza się nie tylko do realizacji celu biznesowego, zbudowania i utrzymania sprawnego zespołu, ale też rozwoju i motywacji jednostki. Przydaje się więc doświadczenie i perspektywa biznesowa, którą w kontakcie z młodymi pracownikami warto często przywoływać — nie po to, by kłuć ich liczbami w oczy i wzbudzać poczucie winy, że jeszcze nie osiągają wystarczających wyników, lecz po to, aby rozumieli, dlaczego coś robią, jaką częścią firmy są, jakie znaczenie ma ich praca, na co mają realny wpływ — komentuje Paulina Węgrzyn, psycholog pracy, specjalista ds. rozwoju i trener w Integra Consulting Poland.

— Jednak jeżeli menedżer żyje w przekonaniu, że wartościowe jest tylko jego pokolenie, a z generacją Y nie można współpracować, będzie on próbował zmieniać młodych pracowników według swojego wyobrażenia. Powinien jednak uświadomić sobie, że są to zupełnie inni ludzie, którzy mają zupełnie inne potrzeby. To pierwszy krok, który otwiera płaszczyznę dobrej komunikacji — dodaje Konrad Dębkowski.

— Nic nie zastąpi bezpośredniej komunikacji i, o ile tylko struktura firmy i zespołu na to pozwala, najefektywniejsze będą codzienne, bezpośrednie rozmowy. Tylko niekoniecznie w bardzo sztywnych ramach i umawiane z miesięcznym wyprzedzeniem, lecz te spontaniczne, po wykonanym zadaniu, kiedy i dla pracownika, i dla szefa dany temat jest aktualny — zauważa Paulina Węgrzyn.

Zdaniem ekspertki pokolenie milenialsów jest doskonale wytrenowane w dawaniu komentarzy i „lajków”, opiniowaniu rzeczywistości. Jeśli lider chce jego przedstawicieli w coś zaangażować, poznać ich opinie i porozmawiać, niech zrobi to od razu, a nie w chwili, gdy realizacja projektu dobiega końca. Wtedy energii, zainteresowania i adekwatnych wniosków dawno już nie będzie. Nawet jeżeli menedżer uzna, że nie warto pytać (bo niekoniecznie chce usłyszeć zdanie pracowników), niech się nie spodziewa, że komentarzy nie będzie. Wtedy jednak mogą one przynieść odwrotny rezultat — zamiast podsycania zaangażowania zwiększanie dystansu, poczucia niezrozumienia i izolowania odpowiedzialności.

Lider jak dobry rodzic

Według raportu „Oczekiwania przedstawicieli pokolenia Y wobec pracy i pracodawcy”, 61 proc. milenialsów docenia, że lider umie szczerze i otwarcie się komunikować, a 59 proc., że potrafi sprawiedliwie i obiektywnie ocenić pracę. Zdaniem 49 proc., jego postawa jest godna szacunku i zaufania, a 45 proc. liczy na to, że pracodawca będzie jasno stawiał zadania oraz pomagał i wspierał w ich realizacji.

— Najgorszy szef zdaniem milenialsów, to tradycyjny, autorytarny lider, czyli człowiek, który wydaje polecenia, kontroluje, deleguje. Mało lubiany to taki, który buduje relacje partnerskie, a one często okazują się takie jedynie z nazwy. Pokolenie Y chce mieć wpływ i robić coś ważnego w życiu. Dlatego najbardziej lubiany przełożony tworzy motywujące miejsce do pracy. Należy dodać, że lider milenialsów powinien przede wszystkim ich poznać — tłumaczy Konrad Dębkowski.

— Menedżerowie powinni być na tyle blisko zespołu, by doglądać, wspierać i prowadzić do rozwiązań lub reagować w przypadku naruszeń wartości i zasad (trochę jak dobry wychowawca), ale na tyle daleko, by dać zespołowi frajdę ze wspólnej pracy i budowania swoich własnych nieformalnych reguł. Wreszcie, tacy liderzy niczym dobrzy rodzice powinni wiedzieć, że nawet najlepsze dziecko można „zepsuć” czczymi pochwałami i nie odrywając od niego wzroku. Równocześnie warto też pamiętać, że można zmarnować największy skarb, gdy się go nie dogląda, nie docenia lub zaniedba jego rozwój, a zamiast bezpośredniego kontaktu i wyznaczania ram pozostawi niczym nieskrępowaną swobodę — podkreśla Paulina Węgrzyn.

Zdaniem Konrada Dębkowskiego, stworzenie klimatu w miejscu pracy, w którym chce się pracować, jest obecnie trudne dla menedżerów, gdyż przez ostatnie lata funkcjonował paradygmat, że zarobki są najważniejsze. Nikt z tym nie dyskutował, gdy był rynek pracodawcy. Obecnie brakuje rąk do pracy, zauważalna jest także rotacja, której koszt według szacunków wynosi od 50 do 100 proc. rocznego wynagrodzenia.

Inny nie znaczy gorszy

W firmach nie pracują jednak wyłącznie pracownicy z pokolenia Y. Nawet rzadko do realizacji jednego projektu są przydzielone wyłącznie osoby z tej generacji. — Kluczem do zarządzania międzypokoleniowym zespołem jest zrozumienie inności. Pierwszym krokiem menedżera powinno być sprawdzenie, z jakiego pokolenia są jego pracownicy, i zdobycie wiedzy o tym, co charakteryzuje te generacje. Kolejny to doprecyzowanie oczekiwań wobec siebie i innych, ale żeby to zrobić, należy najpierw nauczyć się rozmawiać i chcieć poznać drugą osobę. Większość przełożonych wychodzi z założenia, że znają swoich ludzi i wiedzą, co robią i dlaczego. Jednak gdy zadaję im proste pytanie: jak myślisz, czemu twoi ludzie z tobą pracują, niewielu potrafi na nie odpowiedzieć. Zatem podstawą jest prawdziwe poznanie — konkluduje Konrad Dębkowski. Zdaniem Pauliny Węgrzyn, jeśli firma stawia na budowanie klimatu sprzyjającego innowacji, warto nauczyć nowych pracowników, że nie zawsze warto przejmować wszystkie nawyki kolegów z dłuższym stażem, co nie oznacza, że nic dobrego nie płynie z ich doświadczenia.

— Świeżość pomysłów i orientacja na przyszłość jednych oraz mądrość i doświadczenie biznesowe drugich mogą stanowić udany tandem. Zamiast budować jednopokoleniowe zespoły o sztywnych strukturach, trzeba je rozszczelnić i regularnie uzupełniać o „świeżą krew”. Starszych pracowników warto przy tym nauczyć, że czasem mądre kwestionowanie zdania przełożonych i sprzeciwianie się ich podejściu nie musi oznaczać braku szacunku, lecz może być oznaką twórczego myślenia i początkiem innowacyjnego działania, którego rezultat okaże się zaskakująco korzystny dla firmy — podkreśla Paulina Węgrzyn.

 

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Paulina Kostro

Być może zainteresuje Cię też:

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Puls Firmy / Jak okiełznać milenialsa w firmie