Poszukiwanie narzędzi wspierających rozwój firm trwa nieprzerwanie. Nieprzerwanie też trwa proces weryfikacji skuteczności tych narzędzi. Pojawiają się lub odchodzą w niepamięć kolejne religie, słowa kluczowe i magiczne zaklęcia, będące efektem tych poszukiwań. Niedawno pojawił się kolejny sygnał – norma ISO 9001 wydanie 2000. Może warto zastanowić się, jakie jest jej rzeczywiste znaczenie jako narzędzia do poprawy efektywności działania firm – jeżeli w ogóle ma takie znaczenie. Nie mam zamiaru stawiać ostatecznej diagnozy, pragnę jedynie wskazać na pewne zagadnienia warte szerszego oglądu. Prawidłowo odczytana intencja twórców normy może oznaczać jej rozumienie jako narzędzia wpierającego jakość systemu zarządzania — jest to podejście zupełnie inne od standardowego systemu zarządzania jakością. Jeżeli tak podejdziemy do normy, to otwieramy zupełnie inne drzwi — może to oznaczać, że tradycyjni szefowie ds. jakości firm nie powinni wdrażać nowej normy. To nie oni głównie odpowiadają za sprawność systemu zarządzania firmą, często zaś robią wiele, aby wykazać i wdrożyć własny system zarządzania, którego osią jest religia jakości, pojmowana jako osobna ścieżka działań, dokumentów, faktów i metod. A przecież właściwe odczytanie jakości systemu zarządzania może oznaczać, że wiodącą rolę mają przejąć wszyscy, którzy uczestniczą w zarządzaniu firmą. A to prowadzi do pytania: Po co nam szefowie jakości?
Norma wprowadza nowe słowo kluczowe – procesy. Jeżeli dotarliśmy już do rozumienia procesów organizacji jako zestaw dróg, którymi toczy się całe życie firmy, rozumiemy już, że dla różnych firm można wydzielić różne procesy biznesowe (najkrótsza droga od pomysłu na produkt lub usługę do otrzymania zapłaty) oraz procesy pomocnicze, wspierające realizację celów przez procesy krytyczne. Powinniśmy również rozumieć, że cele każdej organizacji mogą być efektywnie osiągane tylko za pomocą logicznie zaprojektowanych i konsekwentnie realizowanych procesów biznesowych, a usprawnianie procesów jest najbardziej racjonalnym sposobem na podniesienie jakości wytwarzanych przez firmę produktów i dostarczanych usług, skrócenie czasu i obniżenie kosztów realizacji zamówień, podniesienie wydajności pracowników, uzyskanie satysfakcji klientów organizacji itd.
Jeżeli to rozumiemy, to można zadać pytanie o rolę systemu jakości i struktur zarządzających jakością w organizacji – czym mają być? Czy dodatkową nakładką nad organizacją, specjalną, lepszą drogą ku jakości? Nie widać większego sensu w powierzaniu roli „usprawniacza”, nadzorcy nad szkieletem organizacji komuś, kto nie odpowiada za ustanowienie i zarządzanie sprawnymi mechanizmami służącymi do osiągania celów organizacji. To jest rola właścicieli procesów.
Można mnożyć tezy i pytania. Warto o tym dyskutować i warto proponować nowe spojrzenie na jakość rozumianą może inaczej niż do tego przywykliśmy. W dyskusji liczy się każdy głos, szczególnie tych, którzy współuczestniczą w kształtowaniu przyszłych wizerunków swoich firm. Nie traktujmy jakości jako religii, która wymaga guru i wyznawców. Patrzmy na jakość inaczej. Dzisiejszy pogląd kształtowany przez normy serii ISO 9000 sprzyja wynaturzeniom wyrażanym poprzez stojące z boku życia organizacji systemy zarządzania jakością, zbiory „innej” dokumentacji, dziwne polityki jakości, specjalne prawa dla zarządzających jakością, beztroskie zabawy w nic nie znaczące koszty jakości, wycinkowe i śmieszne, robione pod oczekiwania jednostek certyfikujących przeglądy systemu zarządzania itd. Przedstawiane przeze mnie opinie należy traktować jako głos przedstawiciela firmy doradczej, wspomagającej firmy w systemowym zarządzaniu, oraz jako głos kogoś, kto obcuje z systemami jakości od wielu lat i przeszedł przemianę wewnętrzną – od fana „tańczącego z jakością”, do wroga słowa „jakość” rozumianego jako lekarstwo na całe zło organizacji.