Konieczny jest ciągły nadzór systemu
Uzyskanie certyfikatu nie kończy jakościowej drogi
Samo uzyskanie przez przedsiębiorstwo certyfikatu nie powinno usypiać czujności zarządu. Jak zapewniają eksperci, dopiero w tym momencie pojawiają się stawiane przez system wyzwania, którym przyjdzie sprostać. Niezależnie od wybranego modelu postępowania należy pamiętać o konieczności permanentnego nadzorowania i doskonalenia systemu.
Wśród specjalistów z branży jakościowej funkcjonuje zgodny pogląd, że proces wdrażania systemu zapewnienia jakości (SZJ) można podzielić na dwa etapy. Pierwszy kończy się z chwilą uzyskania przez firmę certyfikatu na SZJ, drugi, najczęściej dłuższy, rozpoczyna się po jego otrzymaniu.
Dużo do zrobienia
Firma, która decyduje się na wdrożenie SZJ i uzyskanie certyfikatu na ten system, angażuje wszystkie możliwe i dostępne środki, aby osiągnąć zamierzony cel — certyfikat. Po jego uzyskaniu następuje zwykle pewne odprężenie.
— Niejednokrotnie mówi się, że już mamy certyfikat, więc cel został osiągnięty. Jednak w praktyce jest zupełnie inaczej. Dopiero teraz rozpoczyna się najtrudniejszy okres. Konieczne staje się prowadzenie ciągłego nadzoru w celu zapewnienia prawidłowego funkcjonowania systemu, tzn. spełnienia wymagań normy, np. PN-ISO 9001 — wyjaśnia Tomasz Piasecki, pełnomocnik ds. zapewnienia jakości w Fabryce Maszyn Famur.
Do zapewnienia ciągłego nadzoru nad funkcjonowaniem SZJ służą przede wszystkim: przegląd wykonywany przez kierownictwo oraz system audytów wewnętrznych. Ponadto konieczne jest ciągłe doskonalenie SZJ przez różnego rodzaju wewnętrzne i zewnętrze szkolenia tematycznie związane z ISO, wprowadzanie działań poaudytowych (tj. korygujących) i ocena ich skuteczności.
— Istotnymi elementami są także: bieżąca weryfikacja dokumentacji SZJ, niezbędna w przypadku zmian, a także prowadzenie potrzebnych spotkań tematycznych np. zespołów problemowych, zespołów ds. jakości oraz wprowadzenie metod statystycznych i analizy kosztów jakości — mówi Tomasz Piasecki.
Od ISO do TQM
Umbrella od kilku lat promuje hasło: ISO-EFQM-TQM, które wyznacza kolejne etapy na drodze doskonalenia organizacji. Filozofia ciągłego doskonalenia zawarta jest także w nowej normie ISO 9001:2000.
— Doskonalić można metodą małych kroków lub przełomowych, skokowych zmian. Przełomowe zmiany wymuszane są warunkami zewnętrznymi, a sztuką jest dostosowanie systemu jakości do ich dynamiki — zapewnia Tadeusz Buchacz, dyrektor UNDP Umbrella.
Po otrzymaniu certyfikatu doskonalenie organizacji koncentruje się na ogół na usprawnianiu istniejących procesów. Np. firmy, które stosują zarządzanie procesowe, w większości przypadków w ciągu kilku lat po certyfikacji znacząco ograniczyły liczbę procesów i związanych z nimi procedur.
— Nowa norma zaleca też m.in. przeprowadzenie przez organizacje samooceny na podstawie kryteriów stosowanych również w przyznawaniu nagród jakości: nagrody Deminga w Japonii, Baldrige’a w Stanach Zjednoczonych czy Europejskiej Nagrody Jakości opartej na Modelu Doskonałości EFQM — tłumaczy Tadeusz Buchacz.
Jego zdaniem, samoocena umożliwia określenie — gdzie znajduje się dana organizacja na drodze do doskonałości i w jakich obszarach systemu zarządzania, czy też osiąganych wyników, należy przede wszystkim prowadzić działania doskonalące. Dla krajowych organizacji jednym z wzorców ciągłego doskonalenia jest Model Doskonałości Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością EFQM i oparta na tym modelu Polska Nagroda Jakości.
— Model EFQM, wraz z całym bogactwem narzędzi do doskonalenia organizacji w postaci studiów przypadku, bazy danych najlepszych praktyk, narzędzi do prowadzenia samooceny itd., jest w Polsce niestety jeszcze stosunkowo słabo znany i rzadko stosowany — dodaje dyrektor Buchacz.
Inaczej
W polskim środowisku jakościowym pojawiają się jednak głosy kwestionujące skuteczność opisanej strategii rozwoju zarządzania jakością w przedsiębiorstwach.
— Jeszcze pięć lat temu typowym schematem, według którego postępowały firmy, był model: najpierw wdrożenie ISO 9000 a potem wprowadzenie filozofii TQM. Tak naprawdę jednak, ten model nie sprawdził się i wiele firm od niego odeszło — zauważa Krystyna Stephens, dyrektor warszawskiego oddziału BSI.
Jej zdaniem, obecnie zarysowuje się wyraźny trend: najpierw certyfikacja według norm serii ISO 9000, albo ISO 9000 razem z ISO 14001, a później system odpowiedzialny za bezpieczeństwo i higienę pracy, np. według normy PN 18001 lub OHSAS 18001. Możliwe jest też wdrożenie obu tych norm jednocześnie, co tak naprawdę nie powinno przysparzać zbyt wielu kłopotów ze względu na fakt, iż nie różnią się one od siebie w sposób istotny. Przedsiębiorstwa, które wdrożyły te trzy kluczowe systemy (zarządzania jakością, zarządzania środowiskiem oraz bezpieczeństwem i higieną pracy) nierzadko decydują się na ich integrowanie. Dokonuje się ono na dwa sposoby.
— Pierwszym jest integrowanie systemów już w trakcie ich wdrażania. Inną metodą jest oddzielne wdrażanie wszystkich po kolei i późniejsze ich łączenie. Firmy decydujące się na postępowanie zgodne z tym modelem zwracają uwagę na fakt, iż pozwala to pracownikom na dokładniejsze zapoznanie się ze wszystkimi procedurami zawartymi w poszczególnych systemach — twierdzi Krystyna Stephens.
Bartosz Krzyżaniak
[email protected] tel. 611-62-38