Parafrazując słowa Billa Shankly’ego, legendarnego trenera Liverpoolu, można rzec, że duża spółka jest jak fortepian. Potrzebujesz ośmiu ludzi, żeby go nieśli, i trzech, którzy potrafią grać. Problem w tym, że nawet jeśli uda się znaleźć troje liderów, nie zawsze umieją oni grać w rytm tej samej melodii. Tak było przez ostatni rok m.in. w KGHM, gdzie prezes Herbert Wirth obronił swoje stanowisko w konkursie, lecz dostał do zarządu dwoje ludzi spoza swojej orkiestry, narzuconych mu przez Ministerstwo Skarbu Państwa (MSP). Zmienił się szef MSP i Wirthowi udało się zaprowadzić porządki w orkiestrze. I to w trybie pozakonkursowym, w sposób jaki teoretycznie gwarantuje mu statut spółki — poprzez rekomendację radzie nadzorczej poszczególnych członków zarządu spółki. Zamieszanie wokół zarządu KGHM oraz dystans do formuły konkursów wyrażony na łamach „PB” przez Włodzimierza Karpińskiego są sygnałem końca epoki Aleksandra Grada, byłego ministra skarbu. To on narzucił konkursową formułę wyłaniania zarządów, która skutecznie rozstrajała orkiestry w niejednej spółce.
Parawan z rady
— Konkursy? Nigdy ich nie lubiłem. Od lat pracuję dla prawdziwego, prywatnego biznesu i nie znam przypadku, żeby prywatny właściciel czekał, aż mu komisja konkursowa wyłoni prezesa. Być może najlepszego w oczach komisji, ale nieczującego chemii z właścicielem — zaznacza Jacek Socha, były minister skarbu, a obecnie partner w PwC.
Zaznacza, że przypadki niechcianych „spadochroniarzy” lub zgrzytów w zarządach to właśnie efekt uboczny trzymania się konkursowego rygoru. Tak było nie tylko w KGHM, ale również m.in. w Orlenie, gdzie Jacek Krawiec znalazł się w jednym zarządzie z Grażyną Piotrowską-Oliwą. Oboje uchodzą za świetnych menedżerów, jednak nie było tajemnicą, że niekoniecznie odbierają na jednej fali. To w przypadku spółki o miliardowych zyskach było istotnym problemem. W efekcie Piotrowska-Oliwa przeniosła się na stanowisko szefa PGNiG.
— Gdy ja mianowałem prezesa spółki, zawsze dawałem mu wolną rękę w doborze współpracowników. Nie wyobrażam sobie, żeby było inaczej. Wtedy prezes bierze odpowiedzialność za ludzi, jakich rekrutuje, a ja biorę odpowiedzialność za prezesa. Odpowiedzialność nie rozmywa się pod postacią np. rady konkursowej — mówi Jacek Socha.
Bez przymusu
Zdaniem Leszka Koziorowskiego, radcy prawnego wyspecjalizowanego w prawie rynków kapitałowych, konkurs to nie przymus. Nie ma takich przepisów, które obecnie nakazywałyby radom nadzorczym państwowych spółek stosowanie procedury konkursowej. Są zalecenia i rozporządzenia MSP, jednak pod kątem prawnym obligatoryjne jest jedynie przestrzeganie statutu spółki i Kodeksu spółek handlowych.
— To członkowie rady nadzorczej powinni w konkretnych sytuacjach podejmować decyzje, jakie zasady stosować do wyboru członków zarządu. Jestem przeciwnikiem reguł obowiązujących w tym obszarze wszystkich i wszędzie, wystarczy klauzula generalna co do celu, jaki chcemy osiągnąć. Trzeba jednak pamiętać, że decydując o wyborze zarządu, rada musi się kierować interesami wszystkich akcjonariuszy i wsłuchiwać się w ich głos — tłumaczy wspólnik w kancelarii Gessel, Koziorowski i apeluje, by w nadzorze nie tylko analizować sposób rekrutacji, ale i równoważyć obecność teoretyków oraz praktyków biznesowych.
Minister head-hunter
Konkursowy szał w publicznych czempionach był właśnie odpowiedzią na wyraźneżądania poprzedników Włodzimierza Karpińskiego i dbaniem o ówczesne interesy akcjonariuszy. Jednak na ten szał wielki biznes patrzy z dystansem. — Zdarzają się sytuacje, gdy wobec końca kadencji zarządu w spółce skarbu państwa rozpisywany jest konkurs. W przypadku dobrze sprawujących się zarządów powoduje to duży dyskomfort — ocenia Zbigniew Jakubas, inwestor giełdowy.
Uważa on także, że właściciel spółek nie powinien wstydzić się bezpośredniej ingerencji w biznes. Wtóruje mu Jacek Socha.
— Nowy szef MSP robi ruch w dobrą stronę. Wysocy urzędnicy z MSP są w stanie osobiście angażować się w rekrutację menedżerów do strategicznych spółek. I brać za to odpowiedzialność.