Jesteście pierwszym globalnym centrum usług biznesowych Standard Chartered w Europie. Co przesądziło o wyborze Polski?
Anna Urbańska (AU), dyrektorka zarządzająca w Standard Chartered Poland: Warszawskie biuro pełni funkcję regionalnej bazy, wspierając działalność Standard Chartered w Europie i obu Amerykach. Polska została uznana za lokalizację optymalną ze względu na korzystną strefę czasową dla obsługi tych regionów oraz dostęp do wysoko wykwalifikowanej kadry specjalistów. Czym różnicie się od innych centrów usług wspólnych w Polsce?
Anna Jarczewska (AJ), dyrektorka HR w Standard Chartered Poland: Nasze centrum biznesowe, wspierające sektor finansowy, wyłamuje się z utartych schematów. Nie interesują nas proste prace operacyjne, ale zaawansowane, specjalistyczne usługi. Jesteśmy partnerami dla globalnych zespołów, dlatego inwestujemy w talenty i wiedzę merytoryczną. Od początku stawiamy na ekspertów o wyjątkowych kompetencjach i predyspozycjach — tych, którzy nie tylko wykonują zadania, ale współtworzą strategie i standardy na światową skalę.
Dlaczego taki model?
AU: Decydują o tym dwie siły napędowe. Po pierwsze, jeszcze kilkanaście lat temu o przewadze konkurencyjnej Polski decydowała cena. Dziś nasz rynek przyciąga nie niskimi kosztami, lecz wiedzą i doświadczeniem swoich specjalistów, które dorównują standardom europejskim, a nawet światowym. Drugim czynnikiem jest automatyzacja, która zmienia krajobraz pracy. Znikają role proste, operacyjne, ustępując miejsca bardziej zaawansowanym zadaniom.
AJ: Inni zaczynali budowę centrów usługowych w Polsce dekadę temu lub wcześniej. Natomiast Standard Chartered wszedł na tutejszy rynek w roku 2018, czyli stosunkowo niedawno. Efekt? Podczas gdy my jesteśmy na bieżąco z branżowymi trendami, konkurencja ciągnie za sobą ogon dawnych, prostych ról, które dziś trzeba restrukturyzować lub wygaszać. Nasze centrum w Warszawie nie ma tego bagażu — startowaliśmy z poziomu eksperckiego. I od początku zakładaliśmy, że to kompetencje, a nie koszty pracy będą decydować o sensie obecności w Polsce. To nasz przepis na sukces. Przedstawiacie się jako skill-based organization.
Co to konkretnie oznacza?
AU: Dla niektórych skill-based organization to tylko modny termin, dla nas to filozofia, która niczym kompas wskazuje kierunek działań. Przeprowadzając rekrutację, nie patrzymy wyłącznie na dyplomy, tytuły czy lata doświadczeń. Liczą się konkrety: umiejętności, pasje i to, co dana osoba może wnieść do gry. To jej talent, nie CV, robi u nas różnicę. Takie podejście pozwala pracownikom budować ścieżki kariery niezależnie od kierunkowego wykształcenia czy formalnych certyfikatów.
AJ: Standard Chartered w Polsce to nie tylko centrum biznesowe, ale laboratorium przyszłości. Kompetencje naszych specjalistów — od przeciwdziałania praniu pieniędzy po cyberbezpieczeństwo, zarządzanie płynnością finansową czy ESG — są kluczowe dla globalnego banku. Odpowiadając na obecne potrzeby, pracownicy przygotowują się na jutro, rozwijając umiejętności, które będą pożądane w świecie zdominowanym przez technologię i zmiany. Udana rekrutacja jest kluczowa dla sukcesu naszego biznesu i osiągnięcia strategicznych celów. Menedżerowie, wspierani przez zespół HR, są zaangażowani na każdym etapie rekrutacji. Starają się wybrać najlepszych z najlepszych, aby potem móc działać efektywnie podczas codziennej współpracy. My jako HR jesteśmy partnerem biznesu.
AU: Tajemnica sukcesu tkwi w zaufaniu, które znaczy dla nas więcej niż formalności. Nie potrzeba trzech certyfikatów, by potwierdzić, że dany kandydat jest wartościowy i zasługuje na przejście do kolejnej fazy rekrutacji. Ważne, by odpowiednie osoby — te, które umieją i chcą współpracować — poznały się wcześniej i zobaczyły, czy mogą stworzyć wspólny zespół.
Jak taka selekcja wygląda w praktyce?
AU: Kluczowe podczas rozmowy z kandydatami są nie suche fakty z życiorysu zawodowego, lecz praktyczne doświadczenia, wyzwania, momenty, w których ich umiejętności zabłysły. Rozmawiamy o przykładach działań, które pokazują, czy dany specjalista lub menedżer pasuje do profilu kompetencji. Osoby ubiegające się o role techniczne mogą zmierzyć się z zadaniami, które odsłaniają ich prawdziwy potencjał.
AJ: Co równie ważne, rekrutacja to dialog, nie natarczywa weryfikacja. Kandydat ma taką samą szansę poznać nas, jak my jego. To oznacza, że partnerstwo na linii menedżer — pracownik praktykujemy już od pierwszej rozmowy kwalifikacyjnej. Oczywiście ta zasada obowiązuje także w codziennej pracy. Budujemy środowisko, w którym pracownicy czują się współtwórcami sukcesu, a nie wykonawcami poleceń. Liderzy dbają o to, by każdy talent miał szansę zakwitnąć, a w zespołach różnorodność łączyła się w harmonijną całość.
Czy to prawda, że Standard Chartered nie tylko pozyskuje talenty, ale też inwestuje w ich rozwój?
AU: Zdecydowanie tak — aż 57 proc. stanowisk obsadzamy wewnętrznie. Pracownicy, którzy dołączają do naszej organizacji, otrzymują realną szansę na rozwój, awans i poszerzanie kompetencji. Nasze podejście jest proste i konsekwentne: najpierw szukamy talentów wśród własnych ludzi. Dopiero gdy nie znajdziemy odpowiedniego kandydata lub nie ma możliwości szybkiego przeszkolenia, wychodzimy na rynek zewnętrzny.
Jakiego podejścia oczekujecie od kandydatów?
AJ: Szukamy osób, które myślą nieszablonowo i chcą realnie wpływać na otaczający świat. W Standard Chartered cenimy ciekawość, inicjatywę i gotowość do kwestionowania status quo — to fundamenty naszej kultury organizacyjnej. W końcu działamy w sektorze finansów, gdzie zmienność to stała, na którą trzeba odpowiadać innowacjami. Przykład? Optymalizacja procesów weryfikacji jakości. Zamiast rutynowej kontroli każdego elementu nasi specjaliści z Polski proponują analizę próbek, identyfikację miejsc wymagających usprawnień i ich systematyczne doskonalenie. To podejście przypomina szlifowanie diamentu — wymaga precyzji, przynosi efektywność i pozwala wydobyć prawdziwą wartość.
AU: Kultura innowacji w Standard Chartered wyrasta z zaufania i otwartości. Nie wymagamy, by każdy pomysł był strzałem w dziesiątkę. Przeciwnie — zachęcając do eksploracji, eksperymentów i odważnych prób, akceptujemy błędy jako naturalną część procesu. Im więcej ślepych uliczek przemierzymy, tym bliżej jesteśmy odkrycia skutecznych rozwiązań. Czasem to proste poprawki — ale ich efekt jest ogromny.
Czy to prawda, że w Polsce zgłaszanie pomysłów nie zawsze spotyka się z entuzjazmem?
AU: W naszym warszawskim centrum jest dokładnie odwrotnie — kwestionowanie utartych schematów to nie wyjątek, lecz codzienna praktyka. Kultura otwartości, którą pielęgnujemy, sprawia, że każdy głos ma znaczenie, niezależnie od pochodzenia czy stanowiska. Tworzymy środowisko, w którym liczy się siła argumentu i sposób wprowadzania zmian. Innowacyjności podobno służy różnorodność.
Potwierdzacie tę tezę?
AJ: Zespół Standard Chartered w Polsce to mozaika kultur, języków i perspektyw. Z 1350 pracowników 18 proc. pochodzi z zagranicy — Ukrainy, Białorusi, Indii, Nigerii i innych krajów afrykańskich, Azji, Włoch czy Hiszpanii. Średni wiek to 36 lat, a doświadczenie zawodowe wynosi 10 lat.
Wszyscy mówią po polsku?
AJ: Absolutnie nie. Brak znajomości polskiego nie jest przeszkodą. W naszym biurze mówi się w 25 językach, choć wspólnym mianownikiem pozostaje angielski. Nie ma natomiast jednej dominującej kultury — różnorodność jest naszą siłą. Współpracujemy z zespołami z Singapuru, Indii, Malezji, USA, Chin i całej Europy, a ostatecznie liczy się jedno: najlepszy pomysł wygrywa.
Wasz ekosystem jest bardzo zróżnicowany — co sprawia, że praca w Standard Chartered jest atrakcyjna dla specjalistów, ale też klientów biznesowych z tylu zakątków globu?
AJ: Polska dzięki renomowanym uczelniom i przystępnym w porównaniu z innymi krajami europejskimi kosztom życia przyciąga studentów z całego świata. Wielu z nich decyduje się tu zostać i rozwijać swoje kariery. Standard Chartered czerpie z tego potencjału, budując zespoły, w których różnorodność kulturowa nie tylko nie stanowi bariery, ale staje się źródłem innowacji i świeżych perspektyw.
Co przyciąga talenty?
AJ: Trzy czynniki: elastyczność, rozwój i kultura włączania. Elastyczność to nie tylko hybrydowy model pracy, ale także możliwość dopasowania stylu pracy do indywidualnych potrzeb. Każdy ustala z menedżerem, jak chce pracować. Rozwój to niemal nieograniczone możliwości zdobywania kompetencji, zarówno lokalnie, jak i globalnie. Kultura włączania sprawia, że każdy czuje się doceniony i może być sobą, co przyciąga i zatrzymuje. Wzrost zatrudnienia, nowe specjalizacje i rynki, lepsze wyniki — jakie są wasze plany na przyszłość?
AU: Naszym celem nie jest wzrost dla samej statystyki, lecz tworzenie ról, które mają realną wartość. Stawiamy na jakość, trwałość i sensowny rozwój. Budujemy solidny most, który łączy to, co tu i teraz, z tym, co przed nami, dając stabilne oparcie i przestrzeń do wprowadzania innowacji.