U steru — kuzyni, dyrektorami działów — cioteczne siostry. Rodzinny interes. Przeznaczenie. Przez dziesięciolecia zbuntował się tylko jeden z Zegnów. Został architektem.
„Puls Biznesu”: Jak kobieta radzi sobie w świecie męskiej mody?
Benedetta Zegna: Mogę tylko odpowiedzieć, jak radzi sobie kobieta w biznesie rodzinnym takim jak Hermenegildo Zegna. Bo inne firmy różnią się od naszej. Ale — tak czy inaczej — muszę myśleć jak mężczyzna. Jako kobieta postrzegam wprawdzie rzeczywistość kreatywniej, nadaję jej świeżości i blasku, ale działam w męskim świecie, w którym rola kobiety to doradzanie. Pośród naszych pracowników nadal stanowczo dominują mężczyźni, choć ostatnio zatrudniamy więcej kobiet. Aby być skuteczną, muszę być silniejsza — choćby w negocjacjach. Najważniejsze, by wyważyć cechy damskie i męskie. Przyznam jednak, że wolę pracować z mężczyznami.
- Dlaczego?
B.Z.: Ich sposób myślenia jest prostszy. Kobiety ciągle gadają, zawsze muszą coś dodać, skomentować. Nawet gdy to zupełnie niepotrzebne.
- A nie chciałaby Pani, aby firma otworzyła również linię damską?
B.Z.: Nie! Absolutnie nie pod nazwą Zegna! Niedawno zakupiliśmy firmę — Agnona — produkującą odzież damską i akcesoria do niej. To bardzo mała firma, ale zachowamy tę markę, spróbujemy własnych sił w damskim przemyśle odzieżowym. Ale Zegna i Agnona pójdą oddzielnymi drogami.
- Ile Zegnów pracuje w firmie?
B.Z.: Jest dwóch szefów — mój brat Gildo i kuzyn Paolo. Moja siostra Anna zajmuje się wizerunkiem, a kuzynka Laura — nowym projektem Oasi Zegna — czyli hotelami blisko natury.
- A Pani?
B.Z.: Mnie interesują eventy i szkolenia. Nie prowadzę szkoleń, lecz wymyślam ich rodzaj. Pracuję nad możliwościami rozwoju pracownika. Obmyślam marketingową aktywność firmy.
- Kto porozdzielał wam te role?
B.Z.: Nikt. Każdy znalazł coś dla siebie. Zaczynałam z moją siostrą Anną. Musiałyśmy sprecyzować, co chciałybyśmy robić. Na początku przegoniono nas po wszystkich działach w firmie, żebyśmy zyskały rozeznanie co, jak, gdzie i po co. Rodzaj stażu. Zanim jednak pozwolono nam wejść w struktury firmy, musiałyśmy zdobyć doświadczenie poza nią. To ważne, bo wie się wówczas, że przedsiębiorstwo da się stworzyć i prowadzić rozmaicie. Polecam to wszystkim myślącym o własnym biznesie.
- Czym różni się współczesna strategia marketingowa od uprawianej przez Pani dziadka?
B.Z.: Ewoluowała, ale nie było zasadniczych zwrotów. W reklamach zawsze sygnalizujemy jakość produktu, obsługę. Ale teraz, gdy ludzi zasypuje się masą niepotrzebnych informacji, trudniej się wyróżnić.
- Prawie wszystkie domy ekskluzywnej mody przeżyły między innymi dzięki temu, że zdecydowały się na marki, sprzedające masówkę. Mimo że Hermenegildo Zegna nie poszedł w ich ślady, udało się Państwu przeżyć.
B. Z.: Bo trzymamy się jednego kanonu i standardu. Zaczyna się już przy hodowli owiec w Nowej Zelandii... Nie wiem jednak, czy jutro nie pójdziemy w ślady Armaniego, który — prócz ekskluzywnych produktów — wypuszcza na rynek również masową produkcję, lecz pod inną marką. Na razie udaje nam się tego uniknąć.
- Wszyscy członkowie rodziny muszą pracować w firmie?
B.Z.: Mogą, a nie muszą. Mamy również członków rodziny, którzy nie pracują wcale.
- Przez prawie stulecie nikt się nie zbuntował?
B.Z.: Mój kuzyn. Jest architektem.
- Nie pracuje dla Zegnów w ogóle?
B. Z.: Zrobił dla nas jedną lub dwie prace... Poprosiliśmy go o projekt wystaw.
- A najmłodsze pokolenie?
B.Z.: Ważne, by zrozumieli, czym jest rodzinna firma. Jak działa, czym się zajmuje. By mogli zdecydować, czy chcą zostać, czy poszukają czegoś innego. Wolność wyboru. Mają trochę łatwiej, niż my mieliśmy...
- Łatwiej? To jednak trochę przymusu było...
B.Z.: Trochę... Jako rodzice moje pokolenie jest mniej konserwatywne. Pozostawiamy dzieciom pełną swobodę wyboru.
- A co Pani studiowała?
B.Z.: Nauki polityczne i marketing.
- Pamięta Pani jeszcze dziadka Hermenegildo?
B.Z.: Nie, umarł, kiedy miałam dwa lata. Moje starsze rodzeństwo miało okazję go poznać.
- I co wspominają?
B.Z.: Wspaniały człowiek, choć bardzo surowy. Poukładany, miał swoje zasady i intuicję. Zdeterminowany. Trzymał dyscyplinę. Często kierował się przeczuciami.
- No i chyba elegancki?
B.Z.: Zawsze. Jak spod igły.
- Firma rodzinna... Wszystko pięknie, ale o czym Państwo rozmawiają podczas rodzinnych spotkań? O pracy?
B.Z.: Pewnie w 50 procentach. Choć mężczyźni — nawet ci zatrudnieni poza Zegną — moim zdaniem ciągle gadają o pracy. Kobiety lepiej oddzielają wolny czas od biznesu. Gdy jestem na wakacjach, nie chcę informacji, co się w firmie dzieje.
- A co Pani pamięta z dzieciństwa?
B.Z.: Ciągłe rozprawianie o firmie. Wszędzie. Przy stole, na pikniku, spotkaniach. Firma w nas wrosła.
- Szyła Pani garnitury dla lalek?
B.Z.: Nie szyłam. To, co teraz robię w firmie, odpowiada moim predyspozycjom i zainteresowaniom. Nie mogłabym na przykład zajmować się finansami. Nienawidzę tego! Tak samo jak produkcji.
- Dziwne...
B.Z.: Powtarzam: jestem od kreacji — marketing, obsługa klienta czy organizacja eventów. Szkolenia to również moja działka. Nowa, ale bardzo ważna, bo dzięki niej możemy zmieniać firmę. Pozwalać ludziom rozwijać talenty.
- To takie włoskie — rodzinny interes. Czy to tylko specyfika branży. Benettonowie również trzymają firmę w rękach od lat?
B.Z.: Wiele włoskich firm działa na podobnych zasadach, jak my. Zwłaszcza w tym przemyśle.
- Co w takim razie pozwoliło Zegnom trwać? Cechy charakteru, splot okoliczności... Przecież podobnych przedsiębiorstw we Włoszech było tysiące...
B.Z.: Mamy swoją misję, rodzinne wartości. I — przede wszystkim — zaangażowanie. Przyjmujemy tylko takich pracowników, którzy wierzą w to, co robią. No i zaufanie do firmy nam pomogło. Wśród klientów, ale i pracowników. Istniejemy już od tak dawna... Ludzie nam ufają. U nas pracuje się przez lata.