Największe firmy integratorskie zajęły się kontraktami o mniejszej wartości, którymi dotąd się nie interesowały. Weszły tym samym na rynek zarezerwowany dotychczas dla średnich firm. Ze względu na koszty obsługi takich umów nie odbierają im jednak wszystkich kontraktów, tylko te największe.
W roku 2001 upadło kilku dystrybutorów komponentów komputerowych o rocznych obrotach powyżej 100 mln zł. Ich los podzieliło lub jak wskazują ruchy właścicieli niebawem podzieli dwa razy więcej spółek internetowych. Czy jednak branży IT rzeczywiście grozi krach, czy też są to jednostkowe przypadki, odbijające się szerokim echem w sektorze przyzwyczajonym do ciągłego wzrostu? Najłatwiej odpowiedzieć na to pytanie obserwując sytuację firm integratorskich. To one bowiem oferują na rynku IT najbardziej kompleksowe rozwiązania i ich sytuacja najlepiej odzwierciedla kondycję całego sktora. Z konieczności jednak analizę firm integratorskich trzeba oprzeć na spółkach giełdowych. One bowiem są zmuszone do w miarę precyzyjnego informowania o swojej sytuacji finansowej.
Pięć z ośmiu notowanych na warszawskiej giełdzie firm integratorskich osiągnęło w pierwszych trzech kwartałach 2001 r. wzrost przychodów netto ze sprzedaży. W przypadku Softbanku i Ster-Projektu nie było to nawet 10 proc., ale Comarch i Computerland mogą się już pochwalić odpowiednio 46- i 20-proc. wzrostem przychodów za ten okres. Ponad dwukrotnie lepsze wyniki uzyskał zaś Talex. Zważywszy, że przychody za pierwsze trzy kwartały Apeximu, Emaxu i Prokomu spadły w stosunku do roku 2000 o niespełna 10 proc., trudno podtrzymać tezę o jakimś szczególnym kryzysie, który dotknął spółki IT. Popyt na ich usługi dalej bowiem istnieje, a w tradycyjnie najlepszym dla sektora czwartym kwartale mogą one znacznie podreperować swoje przychody.
Wydaje się jednak, że spółki przyzwyczajone do ciągłego wzrostu mogą mieć spore problemy z ograniczeniem kosztów swojej działalności. Zysk na sprzedaży po odliczeniu kosztów sprzedaży i ogólnego zarządu spadł bowiem w przypadku Prokomu o 6 punktów procentowych więcej niż same przychody. Computerland odnotował prawie taki sam, około 20-procentowy wzrost przychodów i zysku ze sprzedaży, podczas gdy jeszcze rok temu, przy zaledwie 4-proc. wzroście przychodów miał aż 76-proc. przyrost zysku. Softbank przy około 3-proc. wzroście sprzedaży zanotował spadek pochodzącego z niej zysku o 54 proc., ale rok wcześniej, przy blisko 10-proc. spadku przychodów wobec wyników z roku 1999, zysk na sprzedaży tej spółki spadł tylko o 41 proc. Przy wyraźnie rosnących przychodach ogromny, bo blisko 80-proc. spadek zysku ze sprzedaży odnotował też Talex. Podobny trend ukryty jest w wynikach Comarchu. Trzeba jednak pamiętać, że spółka ta miała bardzo specyficzny rok 2000 i porównania z rokiem 2001 należy raczej opierać na wynikach z roku 1999.
Wyniki trzech kwartałów Apeximu, Emaxu i Ster-Projektu w ogóle nie przydadzą się do analizy sytuacji branży. Pierwsza z firm próbuje bowiem wyjść z głębokiego kryzysu i jej sytuacja jest bardzo specyficzna. Ster-Projekt zaś już tradycyjnie w pierwszych trzech kwartałach nie wykazuje nic poza stratami, co i tak po całym roku nie przeszkadza mu wykazywać zysku na sprzedaży. Emax od niedawna jest spółką publiczną i stąd brak dla niego odpowiednich danych porównawczych. Sam prezes firmy potwierdza jednak obserwacje oparte na wynikach konkurentów. Zwraca też uwagę na zainteresowanie dużych integratorów mniejszymi kontraktami.
— Marże będą spadały szczególnie na sprzedaży prostych produktów i usług. Co za tym idzie, wzrośnie wartość innowacyjności, rzetelności i elastyczności firm integratorskich. Poza tym będzie wzrastała konkurencja. Już od pewnego czasu tzw. duzi integratorzy interesują się mniejszymi kontraktami integratorskimi. Szczególnie poza Warszawą dzieje się tak już od blisko 2 lat. Zjawisko to nasila się teraz, gdy każda firma musi poszukiwać przychodów na wolniej rozwijającym się rynku — zaznacza Piotr Kardach, prezes Emaxu.
Uzyskiwanie większej ilości zmówień, po które, zdaniem wielu, największym integratorom „nie chciało się dotychczas schylać” pozwala jednak na zwiększanie przychodów albo przynajmniej utrzymywanie ich na tym samym poziomie. Zmusza jednocześnie do rozbudowy zespołów sprzedaży do takich rozmiarów, aby były w stanie zapanować nad obsługą znacznie większej ilości zamówień. To zaś powoduje zmniejszenie rentowności.
— Od ponad dwóch lat Prokom Software konsekwentnie dąży do dywersyfikacji źródeł przychodów poprzez realizację licznych średnich i małych kontraktów dla przedsiębiorstw i instytucji reprezentujących różne sektory gospodarki. W 2000 roku z tytułu średnich i drobnych kontraktów spółka uzyskała około 37 proc. łącznych przychodów ze sprzedaży. Pozostała część przychodów pochodziła z realizacji kontraktów z największymi partnerami. W roku 2001 zintensyfikowaliśmy akwizycję nowych, średnich i drobnych klientów, zwłaszcza o wielooddziałowej strukturze organizacyjnej. Pozytywnym efektem tych działań był wzrost udziału tych kontraktów w łącznych przychodach spółki do około 48 proc., a ujemną stroną — przejściowy wzrost kosztów sprzedaży, a tym samym okresowy spadek marży na sprzedaży. W następnych latach zamierzamy utrzymać ten udział na poziomie około 50 proc. — tłumaczy Mirosław Szturmowicz, wiceprezes zarządu Prokom Software kierujący pionem handlowym.
— Zaobserwowany w 2001 r. niewielki spadek rentowności sprzedaży jest konsekwencją kosztów związanych z otrzymywaniem zamówień od nowych klientów, które z reguły są istotnie wyższe od kosztów sprzedaży usług i produktów do podmiotów, które już są naszymi klientami — dodaje Jacek Duch, członek zarządu Prokom Software.
Przedstawiciel Softbanku mówi wprost, że dopóki nie pojawią się nowe duże zamówienia, w poszukiwaniu pieniędzy trzeba zejść znacznie niżej niż dotychczas. Zaznacza jednak, że jego firma nie zamierza sięgać po umowy poniżej pewnego poziomu rentowności.
— W roku 2001 nasza firma rozpoczęła dywersyfikację działalności w kierunku sektora publicznego. Dość nieszczęśliwie pokryło się to z poważnymi kłopotami budżetu państwa. Spowodowało to odsunięcie w czasie realizacji takich projektów, jak Centralna Ewidencja Pojazdów i Kierowców czy nowe systemy Pesel i ksiąg wieczystych, a nas zmusiło do zainteresowania się mniejszymi kontraktami. Wychodzimy jednak z założenia, że projekt musi przynieść określoną stopę zwrotu, a to oznacza, że nie będziemy brali każdego zamówienia, jakie się nawinie — podkreśla Łukasz Grochowski, dyrektor ds. kontaktów z inwestorami w Softbanku.
Ta „określona stopa zwrotu” oznacza w praktyce, że wielcy integratorzy wygryzają mniejszych konkurentów z najbardziej rentownych kontraktów, które są w ich zasięgu. Zdaniem przedstawicieli mniejszych firm, sprzyjają temu nielogiczne procedury przetargowe, których jednym z najważniejszych elementów jest ocena wiarygodności finansowej potencjalnego wykonawcy.
— Jeżeli o kontrakt wartości 15 mln zł starają się dwie firmy, z których jedna ma obroty rzędu 400 mln zł, a druga 100 mln zł, i ich wiarygodność finansowa zostaje oceniona proporcjonalnie do tych obrotów, to jest to absurd. Dla umowy o takiej wartości obie są bowiem równie wiarygodne, a taka ocena wiarygodności finansowej praktycznie zamyka mniejszemu intergratorowi drogę do kontraktu, nawet jeżeli uzyska on wyższą ocenę aspektów technologicznych. To tak, jakby z dwóch firm transportowych, dysponujących samochodami o ładowności 1 t i 12 ton, za lepszą do przewiezienia paczki o wadze 100 kg, uznać tę drugą tylko dlatego, że jej samochód ma większą ładowność — uważa Piotr Kardach.
Okiem analityka
Mali integratorzy nie złapią oddechu
Zejście Prokomu, Computerlandu czy Softbanku do kontraktów będących dotychczas domeną spółek wielkości np. Emaxu jest już zauważalne. Wielcy integratorzy odbierają jednak mniejszym konkurentom tylko te kontrakty, które dla tych ostatnich byłyby już dużymi. Stąd właśnie mniejsze firmy podnoszą alarm. Zostaje im bowiem odebrana najbardziej lukratywna część ich dotychczasowej działalności. Nie sądzę przy tym, aby nawet w przyszłości wielcy integratorzy, kolokwialnie rzecz ujmując, szli na ilość. Deklaracje Prokomu o podobnym wydźwięku trzeba zaś rozpatrywać w specyficznym dla tej firmy kontekście. Jeszcze w 1998 r. na kontrakt z ZUS-em przypadało kilkadziesiąt procent sprzedaży spółki. Od tej jednej umowy zależało więc w praktyce być albo nie być firmy. Prokom świadomie zaczął więc dywersyfikować działalność i źródła przychodów. Poza tym – podkreślam jeszcze raz – średnie i małe kontrakty dla Prokomu to najczęściej duże umowy dla mniejszych integratorów.
Jeżeli zaś chodzi o takie projekty, jak Centralna Ewidencja Pojazdów i Kierowców, nowe systemy Pesel i ksiąg wieczystych, to rozpoczęcie ich realizacji powinno dać tylko trochę oddechu mniejszym graczom. Najwięksi integratorzy rozbudowali już bowiem swoje zasoby ludzkie do tego stopnia, że angażując się w te kontrakty wcale nie będą musieli znacząco odpuścić sobie mniejszych umów.
Sobiesław Pająk, Centralny Dom Maklerski Pekao SA