Polskie przedsiębiorstwa są bogatsze i działają sprawniej niż 25 lat temu zarówno na rynku rodzimym, jak i europejskim. Ale czy to wystarczy? — Czy dotychczasowa konkurencyjność nie wynika przede wszystkim z bardzo prostego mechanizmu, wykorzystującego różnice w cenach obowiązujących na rynku wewnętrznym i w kosztach pracy? — zastanawia się prof. Stanisław Bielecki, rektor Politechniki Łódzkiej.
Na początku przemian, wynikających z upadku struktur PRL, Polacy mieli duże aspiracje, które w znacznym stopniu odzwierciedlały to, co mogli podpatrzeć w państwach Europy Zachodniej i w USA. Te modele cieszyły się legitymizacją społeczną i wyznaczały docelowo to, co politycy starali się stworzyć.
— Bardzo istotne było jednak również to, że ludzie byli gotowi sami podjąć wysiłek, by coś zmienić. Stąd w pierwszych latach pod odzyskaniu pełnej suwerenności byliśmy świadkami olbrzymiej fali przedsiębiorczości. To ona w dłuższym okresie pozwoliła wielu ludziom na eksport ich usług. Jest pierwotnym źródłem przedsiębiorczości obserwowanej dzisiaj w Polsce i za granicą, czego świadectwem są np. ogłoszenia w norweskiej prasie o "polskich ekipach budowlanych" będących w Norwegii synonimem solidnej, dobrze zorganizowanej i wyśmienicie wykonanej pracy — tłumaczy Artur Nowak-Far, podsekretarz stanu w MSZ.
Zdaniem prof. Stanisława Bieleckiego, aby umocnić swoją pozycję, firmy muszą zacząć myśleć i działać globalnie, a to wymaga wzmocnienia współpracy z nauką.
— Muszą stać się bardziej innowacyjne, tworzyć innowacyjne produkty i w sposób innowacyjny oferować je na rynku. Muszą łączyć siły i tworzyć konsorcja po to, by wzmacniać swoją siłę finansową i więcej pieniędzy przeznaczać na rozwój, wdrożenia nowych technologii i rozwiązań organizacyjnych. Powinny być wszędzie tam, gdzie powstają strategie rozwoju, zarówno krótko jak i długoterminowe, a potem brać udział w ich konsekwentnej realizacji — dodaje Stanisław Bielecki.
Będąc jednym z ekspertów UE profesor z niepokojem obserwuje brak przedstawicieli polskiego przemysłu, na spotkaniach w Brukseli, poświęconych udziałowi gospodarki w nowym okresie programowania Funduszy Strukturalnych 2014-20, który stwarza nowe możliwości budowania konkurencyjności. — Pieniądze na badania i rozwój będą „przechodziły” przez przemysł. Nie ulega wątpliwości, że właściwe ich wykorzystanie będzie jednym z istotnych czynników wpływających na przyszłą konkurencyjność polskich firm i naszej gospodarki — mówi prof. Stanisław Bielecki.
NASI ZA GRANICĄ
Budowa wartości firmy
Comarch założył w 1993 r. prof. Janusz Filipiak, wykładowca krakowskiej AGH. W pierwszych latach firma działała na uczelni, a profesor zarządzanie nią godził z obowiązkami pracownika naukowego. Gdy stwierdził, że firma nie poradzi sobie bez niego, porzucił stanowisko na uczelni i poświęcił się biznesowi. Wkrótce Comarch zdobył pierwszy wielki kontrakt — system ewidencji urządzeń sieciowych dla Telekomunikacji Polskiej, a kilka lat później zadebiutował na warszawskim parkiecie. Jak przypomina prof. Filipiak, na początku Comarch zatrudniał 4 osoby. Po 20 latach ich liczba wzrosła do 4223. Firma jest już obecna w 20 krajach. — Rozwój zapewniła nam biznesowa mieszanka aktywów materialnych i kapitału intelektualnego. Żeby przetrwać wiele lat, trzeba budować wartość firmy. Jeśli znika ona po pięciu latach, to znaczy, że ktoś wykorzystał okres koniunktury, albo był to po prostu szwindel. Jeśli zaś przedsiębiorstwo przetrwa 20 lat, to widać, że właściciel systematycznie budował jego wartość — stale inwestował w wytwarzanie produktów lub usług, rozwijał kompetencje pracowników i procedury, a także tworzył struktury organizacyjne i wypełniał je właściwymi ludźmi — tłumaczy prof. Janusz Filipiak.
Innowacyjne rozwiązania
Historia Kopeksu sięga 1961 r., gdy powołano Przedsiębiorstwo Budowy Zakładów Górniczych za Granicą. Faktyczną działalność rozpoczęło rok później w Katowicach. Zatrudniało 30 osób. W 1971 r. przedsiębiorstwo otrzymało status centrali handlu zagranicznego, co dawało wówczas wyłączność na eksport i import maszyn oraz urządzeń wydobywczych, a także kompletnych obiektów górniczych. Kolejne lata były dla firmy czasem intensywnego rozwoju, o czym świadczy to, że jest dziś obecna m.in. w Chinach, Rosji, Australii, RPA, Argentynie, Turcji, Serbii, Bośni i Hercegowinie, Czechach, Niemczech i Francji. Pod koniec grudnia 2013 r. liczba jej pracowników wyniosła 5077 osób. Jak tłumaczy Piotr Broncel, członek zarządu i dyrektor ds. sprzedaży Kopeksu, rozwinięcie skrzydeł za granicą umożliwiła firmie przede wszystkim innowacyjność rozwiązań. — Obecnie wchodzi do sprzedaży nasz kompleks do eksploatacji cienkich i trudnych geologicznie pokładów. Poza tym właśnie wysłaliśmy do Chin nasz kombajn KSW-1500EU1, który jest w stanie eksploatować pokłady o nachyleniu do 45 stopni. Takiego rozwiązania nie oferuje żadna firma spoza Chin — zapewnia Piotr Broncel.
Strategia ekspansji
Początki firmy NordGlass, produkującej szyby samochodowe, sięgają 1991 r., kiedy w Koszalinie powstała spółka JAAN, w której pracowały 2 osoby. Dziś NordGlass zatrudnia blisko 1,1 tys. pracowników i jest właścicielem dwóch zakładów produkcyjnych w Koszalinie i Słupsku, spółek dystrybucyjnych w Niemczech, Czechach, Francji, Danii oraz ogólnopolskiej sieci serwisów szyb samochodowych. — Dzisiejsza pozycja firmy na rynkach zagranicznych to efekt konsekwentnie realizowanej od 2009 r. strategii ekspansji międzynarodowej, która zakłada szybki rozwój i zwiększenie udziałów w rynku krajów Unii Europejskiej — mówi Grzegorz Łajca, prezes NordGlass. Potwierdzeniem efektywności strategii firmy jest udział eksportu w jej przychodach oraz udział państw UE w ilościowej strukturze sprzedaży eksportowej, które na koniec 2013 r. wyniosły odpowiednio: 69 proc. i 87 proc.