Apetyty były ogromne, sprzedaż akcji ich nie zaspokoiła. Ale czy Opoczno naprawdę ma się czym martwić?
Było jasne, że wcześniej czy później Credit Suisse First Boston Ceramic Partners z Luksemburga (konsorcjum stworzone przez fundusz Enterprise Investors i spółkę z grupy Credit Suisse First Boston) opuści Opoczno. Najbardziej prawdopodobnym scenariuszem wydawało się wprowadzenie spółki na giełdę. Oficjalnie przedstawiciele inwestora ogłosili to na początku 2005 r., mówiąc wprost, że liczą na uzyskanie z rynku nawet 2 mld zł. Już kilka tygodni później z ich ust padały kwoty rzędu 1,5 mld zł. Wciąż jednak miała to być „jedna z największych prywatnych ofert w historii GPW”. Ostatecznie cenę emisyjną akcji producenta płytek ustalono na 55 zł, czyli w dolnej granicy widełek. Rynek wycenił więc spółkę na około 900 mln zł, czyli ponad dwa razy mniej niż pierwotne oczekiwania właścicieli.
To nie spodobało się jednemu z dwóch posiadaczy funduszu z Luksemburga — Enterprise Investors, który zrezygnował ze sprzedaży akcji i został w spółce (z prawie 50-proc. pakietem). Drugi z właścicieli — fundusz z grupy Credit Suisse First Boston — zbył swoje walory. Mimo nie najlepszej wyceny w ciągu pięciu lat prawie potroił zainwestowane pieniądze.
— Trzeba było ograniczyć apetyt?
— Gdybym walczył z Tysonem czy Gołotą, też bym przekonywał, że mam szansę. Ważę przecież 92 kg, czyli prawie tyle, co oni, mam dobrą pracę nóg. Zapewniałbym, że ich pokonam. A rzeczywistość? Pewnie byłaby trochę inna — właśnie od dynamicznego porównania zaczyna Sławomir Frąckowiak, prezes Opoczna. I dorzuca:
— Zachęcając zagranicznych inwestorów do zainteresowania się naszą spółką, przekonałem się, że sprzedaż akcji nie różni się niczym od sprzedaży bielizny czy samochodów. Nabywca chce kupić jak najtaniej, sprzedający — sprzedać jak najdrożej. Techniki są podobne.
— Pewnie nie bez powodu nazywa się to akwizycją?
— Rzeczywiście. Kiedy wchodziłem do dziesiątego z kolei biura w Nowym Jorku i musiałem mówić to samo, czułem się trochę jak akwizytor. Apetyty może i były trochę za duże, ale i tak uważam, że cena sprzedaży akcji to nasz sukces. I dla mnie, i dla firmy zaczyna się czwarta era — kończy szef Opoczna.
Dlaczego akurat czwarta era? Prezes w spółce w pracuje od 1983 r. Podzielił ten czas na okresy.
Ery
Era pierwsza: czasy PRL. Opoczno ma ponad 99 proc. rynku płytek ceramicznych. Monopolistę trapi tylko jeden problem: nie jest w stanie zaspokoić popytu. Ludzie, mimo bardzo kiepskiej jakości produktów, kupują wszystko. Reklamacji brak. Dla pracowników Opoczna to okres idylliczny: długie urlopy, wczasy, premie, dodatki branżowe…
Era druga: Lata 90. Po przemianie ustrojowej pojawia się konkurencja. Prywatni przedsiębiorcy zaczynają sprowadzać płytki z Włoch i Hiszpanii. Opoczno nie ma atutów: stare piece, słabe wzornictwo, roszczeniowo nastawiona załoga („przecież całe życie były premie!”). Pierwszy kontakt z prawdziwym rynkiem jest brutalny: w latach 1992-93 pracę traci ponad tysiąc z liczącej 3600 osób załogi. Odchudzona spółka musi się unowocześnić. Potrzebuje kredytów. Rozmowy z bankami przypominają drogę przez mękę, ale kończą się sukcesem. Już w 1996 r. stare piece zastępują nowe, włoskie.
Wyniki Opoczna wciąż ciągną jednak w dół „demony przeszłości”: przyzakładowa przychodnia, kotłownia, ośrodki wczasowe, wytwórnia wody. Ówczesny szef spółki — Marek Muszyński (zmarł w lipcu 1999 r., zastąpił go Sławomir Frąckowiak) — zaczyna lobbować za prywatyzacją. Od początku władzom Opoczna zależy na inwestorze finansowym. Boją się branżowego.
Wejdą Włosi czy Hiszpanie (światowi potentaci, więcej płytek od nich produkują tylko Chińczycy — przyp. aut.), wyeksploatują maszyny i zrobią z nas hurtownię na Europę Środkowo-Wschodnią — przekonują w Ministerstwie Skarbu Państwa (MSP).
Przekonują skutecznie. Ofertę sprzedaży 30 proc. Opoczna MSP kieruje do instytucji finansowych. Duże zainteresowanie nikogo nie dziwi. Po inwestycjach rzędu 100 mln USD firma jest nowoczesna i dobrze rokująca…
Era trzecia: po prywatyzacji. W czerwcu 2000 r. resort skarbu z kilku ofert wybiera tę złożoną przez zarejestrowany w Luksemburgu fundusz Credit Suisse First Boston Ceramic Partners. Już we wrześniu 2000 r. inwestor przejmuje kontrolę nad spółką, podwyższając jej kapitał. Potem skupuje akcje od pracowników, by w maju 2004 r. odkupić pakiet pozostający w rękach skarbu państwa. Na inwestycję wykłada łącznie prawie 400 mln zł (średnio po 24 zł za akcję).
Najmniej fundusz z Luksemburga płaci za akcje pracownikom. Aż ponad 3000 z 3600 osób uprawnionych tuż po prywatyzacji daje się skusić inwestorowi, proponującemu 12 zł za akcję. Wkładają do kieszeni średnio po 6 tys. zł. Gdyby przetrzymali walory do dziś — na ich sprzedaży mogliby zarobić prawie pięć razy więcej!
Sławomir Frąckowiak przekonuje, że zachęcał pracowników do trzymania akcji. Chciał nawet stworzyć spółkę zarządzającą pakietem pracowniczym.
— Ci, którzy zostawili sobie akcje (ponad 400 osób), ostatnio dostali dywidendę (po 10,47 zł na akcję — przyp. aut.) i chodzili po zakładzie z dumnie podniesionymi głowami. Od razu pojawiły się jednak pytania: szefie, sprzedawać czy trzymać? Odpowiadam: trzymać! Trzymać i obserwować spółkę — radzi Frąckowiak.
Tuż po wejściu do spółki fundusz z Luksemburga zaczyna restrukturyzację. Ostrą. Z Opoczna odchodzi ponad połowa z 2600 pracowników. Większość znajduje zajęcie — część w wydzielonych z firmy wydziałach narzędziowym i transportowym (ich pracownicy tworzą odrębną spółkę: Ceramika-Serwis), część w przejętym przez gminę Zakładzie Energetyki Cieplnej, inni w sprzedanej już wytwórni wody. Zwolnieniom towarzyszy pozbycie się zbędnych sklepów firmowych i duże inwestycje (w latach 2001-2004 Opoczno wydaje, głównie na budowę trzeciego zakładu — Mazowsze, ponad 200 mln zł).
Efekt? Spółka z roku na rok dynamicznie zwiększa przychody i zyski. Przed wejściem na giełdę nawet zagorzali przeciwnicy przyznają: wysokie wskaźniki efektywności i wciąż największy udział w rynku to ogromne atuty.
Rysa
Dlaczego zatem oferta publiczna nie zakończyła się pełnym sukcesem? Inwestorom nie spodobał się m.in. kosztowny program motywacyjny dla władz spółki („wszyscy emocjonują się moimi zarobkami” — zżyma się szef Opoczna). Credit Suisse First Boston Ceramic Partners tuż przed debiutem postanowił też wypłacić sobie sowitą dywidendę — do kiesy funduszu trafiło prawie 170 mln zł. Tymczasem zysk netto Opoczna w 2004 r. wyniósł 76 mln zł. By zaspokoić apetyt właściciela, spółka musiała w marcu 2005 r. zaciągnąć w PKO BP kredyt wysokości 75 mln zł! I to właśnie najbardziej rozsierdziło giełdowych inwestorów. Pożyczkę trzeba przecież spłacać już po zmianach właścicielskich, a jej obsługa przyczyni się do pogorszenia wyników firmy (do czego już doszło: w I kwartale 2005 r. spółka miała stratę).
Sławomir Frąckowiak zapewnia, że mimo to Opoczno będzie się rozwijać i wykazywać zyski. Że w ciągu trzech lat podwoi jeden z najważniejszych dla inwestorów wskaźnik — EBiTDA.
— Panie prezesie zysk EBiTDA to owszem ważny wskaźnik, ale jako szef spółki publicznej będzie pan też musiał myśleć o zadowoleniu akcjonariuszy, którzy decydują o wartości firmy, kupując bądź sprzedając akcje. A im pomysł wypłaty dywidendy tuż przed debiutem — i to jeszcze na kredyt, no — mówiąc delikatnie — nie przypadł do gustu. To jeden z powodów takiej, a nie innej wyceny…
— Nie wypowiadam się o właścicielach. To jest pytanie do nich. Mogę powiedzieć tak: to, że przy redukcji na poziomie ponad 70 proc. enterprajsi zostawili sobie akcje, świadczy, że podobnie jak ja wierzą we wzrost wartości firmy — odpowiada szef Opoczna.
Skoki
Nazwa Opoczno wyceniana jest na ponad 80 mln zł. Spontanicznie kojarzy ją aż 62 proc. Polaków. To zdecydowanie najlepszy wynik wśród rodzimych producentów płytek. W rankingach najwartościowszych marek Opoczno klasyfikowane jest na II miejscu w całej branży budowlanej i w pierwszej pięćdziesiątce wszystkich polskich brandów.
Skąd taki wynik? Część odpowiedzi kryje fakt, iż Opoczno, ze względu na ponadstuletnią historię, nazywane jest nestorem wśród polskich marek. Czasy monopolu w PRL zrobiły swoje, dobrze utrwalając nazwę spółki. To jednak tylko część prawdy.
Inny jej fragment zawiera się w kilku słowach: międzynarodowy mityng skoku wzwyż Opoczno w Spale.
Na dźwięk słowa „mityng” Sławomir Frąckowiak wyraźnie się ożywia. Sięga do szuflady w biurku, wyciąga album ze zdjęciami. Na fotkach politycy z lewa i prawa: kolejni marszałkowie Sejmu i Senatu, premierzy, ministrowie, do których normalnie szefowie Opoczna, działającego przecież jako firma państwowa, nie mogli się dostać…
— Raz był nawet prezydent... — wspomina z rozrzewnieniem prezes Frąckowiak.
Zaczęło się w 1992 r. Artur Partyka, najbardziej znany polski lekkoatleta, w wywiadzie — jak dziś mówi — przemycił informację o tym, że szuka sponsora…
— Szczęśliwie przeczytał to ówczesny szef Opoczna, Marek Muszyński. Wkrótce podpisaliśmy kontrakt sponsorski i powstał pomysł zorganizowania w kraju imprezy sportowej na światowym poziomie. Wybór padł na moją dyscyplinę. Mityng — co roku w Spale — w latach 1993-2001 szybko zyskał miano nieoficjalnych mistrzostw świata w skoku wzwyż i najlepszej imprezy sportowej w kraju — mówi wicemistrz olimpijski.
Dodaje, że Opoczno było pierwszą poważną firmą, która wyłożyła na sport naprawdę poważne pieniądze. Kilkugodzinny mityng kosztował astronomiczne nawet jak na dzisiejsze czasy 1,5 mln zł!
— Opłacało się! To było znacznie tańsze niż choćby tradycyjna reklama w telewizji — przekonuje Sławomir Frąckowiak.
Wraz ze swoim poprzednikiem byli pionierami na szlaku polskiego marketingu sportowego. A życie pionierów bywa trudne. Szczególnie, gdy zetknie się z aparatem, na dodatek — skarbowym. Urzędnicy fiskusa nie chcieli wydatków na mityng zakwalifikować jako reklamy publicznej. O interpretację przepisów Marek Muszyński pytał samego ministra finansów. Ten w sporze stanął po stronie spółki. Było mu o tyle łatwiej, że sam był na mityngu…
— Przez pierwsze dwa-trzy lata wszystko trzeba było cierpliwie tłumaczyć — wspomina Sławomir Frąckowiak.
— Przykład?
— Na mityngu rozdawaliśmy różne gadżety, a przedstawiciele fiskusa wymagali wtedy, by ich odbiór kwitować podpisem. Przypominam sobie, jak na przesłuchaniu w urzędzie skarbowym w Piotrkowie Trybunalskim tłumaczyłem, że nie pamiętam, którym ministrom daliśmy krawat, a którym — spinkę. Ale oni na pewno będą pamiętać — przekonywałem — i wyłożyłem na stół stos wizytówek. Proszę ich zapytać — żartowałem.
Pomysł mityngu był tylko częścią większej całości. Opoczno sponsorowało kadrę pięcioboju nowoczesnego, zapaśników, ciężarowców. Praktycznie cały budżet reklamowy szedł na sport. Nie wszystkim się to podobało. Wśród nieprzekonanych byli m.in. pracownicy Opoczna. By ich pozyskać dla tego pomysłu, szefowie spółki… przejęli miejski klub piłkarski. W ciągu trzech lat awansował z IV do II ligi i pukał do bram ekstraklasy. Dobry wynik, jak na zespół z miasteczka z 23 tys. mieszkańców... Wcześniejsi malkontenci byli wniebowzięci.
Wydatki na sport drastycznie zahamowała prywatyzacja spółki. W 2001 r. odbył się ostatni mityng w Spale, w 2002 r. Opoczno wycofało się ze sponsorowania piłkarzy (drużyna znowu gra w IV lidze). Przez cały 2004 rok spółka wydała na sponsoring (wliczając w tę kwotę cele charytatywne) 664 tys. zł, czyli mniej niż w przeszłości wydawała (na mityng) jednego dnia!
Jak tłumaczy Sławomir Frąckowiak — to efekt zmiany strategii marketingowej.
— Teraz kładziemy nacisk na dotarcie z reklamą wprost do klienta, najlepiej bezpośrednio w sklepie — tłumaczy.
Między konkurentami
Na początku lat 90. siedmiu na dziesięciu Polaków, kupując płytki, wybierało te z importu (głównie hiszpańskie i włoskie). Polscy producenci systematycznie poprawiali jednak jakość i wzornictwo płytek, zaspokajając gusta coraz większej grupy klientów. Zagraniczni konkurenci byli konsekwentnie wypychani z rynku. Efekt? Dziś zbyt płytek importowanych ustabilizował się na poziomie 10-15 proc. ogółu sprzedaży.
Marginalizacja konkurencji zagranicznej spowodowała, że polscy producenci zaczęli rywalizować między sobą. Momentami konkurencja była naprawdę ostra.
W lipcu i sierpniu 2000 r. Opoczno opublikowało w „Gazecie Wyborczej” ogłoszenie, w którym odcinało się od największego rywala — Ceramiki Paradyż (wicelider rynku), informując, że nie ma z tą firmą nic wspólnego. W tym samym anonsie opoczyńska spółka zachwalała swoje produkty jako jedyne z 5-letnią gwarancją na polskim rynku...
Sławomir Frąckowiak tłumaczy, że do Opoczna zaczęły napływać reklamacje dotyczące wyrobów Ceramiki Paradyż. Powód? Ta druga spółka siedzibę zlokalizowała… także w Opocznie (jest tam zresztą do dziś). Zdaniem szefa Opoczna, duża część klientów, a nawet niektórzy sprzedawcy traktowali Ceramikę Paradyż jako nowy zakład Opoczna. I stąd pomysł ogłoszenia — wyjaśnia prezes.
Jego publikacja, co oczywiste, nie spodobała się konkurencji. Prawnicy Ceramiki Paradyż zagrozili sądem. Jak się skończyło?
— W połowie lipca 2000 r. weszła ustawa zakazująca reklamy porównawczej. I dlatego musieliśmy przeprosić. Kosztowało to nas też 20 tys. zł, które ofiarowaliśmy proboszczowi na nowy dach… — mówi prezes Frąckowiak.
— Kościoła z Opoczna?
— Nie, z Paradyża…
Ten wątek rozmowy Sławomir Frąckowiak kończy jednoznaczną sugestią: warto by zadać przedstawicielom Paradyża pytanie, dlaczego akurat w Opocznie mają siedzibę spółki…
— Założyciele spółki: Stanisław Tępiński i Leszek Wysocki po prostu tu mieszkali. Pierwszy zakład spółki też powstał w powiecie opoczyńskim. Ot i całe wyjaśnienie! Ogłoszenie w „Gazecie Wyborczej” zakończyło się ugodą, Opoczno nas przeprosiło — i nie ma co do tego wracać. Obecnie specjalnych konfliktów między nami nie ma. I myślę, że już nie będzie — ucina Piotr Tokarski, zastępca dyrektora w Ceramice Paradyż.
Szybko dodaje, że nie będzie komentował wejścia Opoczna na giełdę, na marginesie rzucając: o ile wiem, to mamy większe od nich moce produkcyjne. Tyle.
Opoczno nie tylko z Ceramiką Paradyż łączyły (łączą?) napięte stosunki. Do konfliktu z innym z rodzimych konkurentów: Cersanitem przyczynił się artykuł w „PB”.
We wrześniu 2003 r. napisaliśmy, że Opoczno rozważa przejęcie Cersanitu. Nie spodobało się to właścicielowi kieleckiej spółki — Michałowi Sołowowowi.
— Ich na to nie stać. To ja mogę ich kupić — odpowiadał od razu na naszych łamach.
Jak się okazuje, odezwał się nie tylko do nas... Zadzwonił też do prezesa Frąckowiaka. Według naszych informacji podczas tej rozmowy panowie bynajmniej nie prawili sobie komplementów. Szef Opoczna przyznaje jedynie, że pojawiła się chemia negatywna i przez chwilę było ostro.
— Zadzwonił do mnie wasz dziennikarz i mówi: Cersanit jest do sprzedania, jesteście zainteresowani? Produkty kieleckiej spółki pasują do naszych, więc odpowiadam, że jeśli będzie oferta, to ją rozważymy. Dałem się wpuścić — wspomina Sławomir Frąckowiak.
Zdaniem ludzi dobrze znających branżę płytek ceramicznych, takie — głównie ambicjonalne — konflikty wynikają z jednej rzeczy — większość kadry kierowniczej największych polskich firm pracowała kiedyś wspólnie… w Opocznie. I tak założyciele Ceramiki Paradyż Stanisław Tępiński i Leszek Wysocki w opoczyńskiej spółce byli — odpowiednio — dyrektorem ds. inwestycji i kierownikiem wydziału elektrycznego. A Andrzej Wodzyński, założyciel Ceramiki Tubądzin (trzecie miejsce na rynku), w Opocznie odpowiadał za jakość. A te przykłady nie wyczerpują bynajmniej bardzo długiej listy…
Wspólny rodowód
Sławomir Frąckowiak zapewnia, że ze wszystkimi byłymi współpracownikami ma dobre kontakty. Nie zmienia to faktu, że — zdaniem analityków tego rynku — wspólny rodowód dzisiejszych konkurentów może przeszkadzać. W czym? Choćby w niezbędnej, zdaniem specjalistów, konsolidacji sektora.
Nieuchronność tego procesu potwierdza szef Opoczna. Przyznaje, że wielokrotnie prowadził rozmowy na ten temat z szefami innych spółek. Jak dotąd — bez skutku. Według niego sytuacja na rynku jest zbyt dobra i na poważne ruchy konsolidacyjne trzeba będzie zaczekać.
A kim Opoczno byłoby zainteresowane? Prezes Frąckowiak przyznaje, że z dużych graczy wolałby połączyć się z Ceramiką Tubądzin niż Paradyżem. W tym momencie do rozmowy wtrąca się przysłuchująca się jej od początku Monika Chmielewska, rzecznik prasowy Opoczna. Wypowiada jedynie: „Panie prezesie! Nie, nie, nie”.
Próbuję przekonywać, że przecież rozmawiamy teoretycznie, bez żadnych ewentualnych kwot ani dat. Prezes Frąckowiak przyznaje, że życie jest dynamiczne. Wydaje się, że rozmowa potoczy się dalej…
Nic z tego. W sielankowy nastrój z ogromnym impetem wkracza pani Monika, odsyłając do strategii zapisanej w prospekcie emisyjnym. Prezes Frąckowiak przyznaje rację, a ja kapituluję. Zaczynam żałować, że na wstępne pytanie pani Moniki: „Czy moja obecność nie będzie panu przeszkadzać?”, nie odpowiedziałem twierdząco...
Na obce ziemie
Zgodnie z sugestią zaglądam do prospektu. Pomysłem spółki na najbliższe lata jest ekspansja na rynkach zagranicznych. I trudno się dziwić. Jest co nadrabiać. Większość polskich producentów płytek ponad 30 proc. wyrobów sprzedaje za granicą, gdy w przypadku Opoczna wskaźnik ten dopiero nieśmiało dociera do 20 proc. Głównym kierunkiem mają być kraje byłego ZSRR, gdzie co roku rynek rośnie o 30 proc.
Elementem strategii proeksportowej mają się stać akwizycje lokalnych producentów. W tym roku Opoczno za prawie 14 mln zł kupiło już większościowy pakiet litewskiego producenta płytek — Dvarcioniu Keramika. W planach podobne ruchy w innych krajach. Według nieoficjalnych informacji — najbliżej sukcesu opoczyńska firma jest w przypadku jednego z zakładów rosyjskich. Na ewentualną transakcję trzeba będzie jednak zaczekać, co najmniej do końca roku.
— Dzięki pozostaniu w spółce enterprajsów jestem spokojniejszy, bo oni popierają plany akwizycji zagranicznych… — mówi prezes.
— Czyli nowi akcjonariusze nie będą mieli za wiele do powiedzenia?
— Oczywiście, że będą mieli. Zaraz po wakacjach, na początku września zwołam walne, na którym inwestorzy, którzy kupili nasze walory, wybiorą swoich członków rady nadzorczej. I to rada w nowym składzie zdecyduje, co z „zagranicznymi” planami — przekonuje Sławomir Frąckowiak.
Poczekamy do września.
