Co finansista, były wiceprezes takiego giganta jak KGHM, robi w niewielkiej meblowej firmie?
Wintech Production Group to firma rodzinna. Pierwsze skrzypce grają w niej mój ojciec i bracia. Powstała w 2005 r., obecnie ma fabrykę w Polsce, oddziały w Anglii, Francji, Niemczech i Irlandii. Zatrudnia 110 osób i co miesiąc produkuje około 4 tys. m sześc. mebli, które trafiają na rynki w Europie i krajach arabskich. Potrzebowała ułożenia struktury. Po odejściu z KGHM wróciłem do firmy z misją stworzenia grupy kapitałowej. Znam ją dobrze, od początku jestem współwłaścicielem, a operacyjnie pracowałem w niej też do 2008 r.
Czyli dokłada pan cegiełkę do potęgi polskiego meblarstwa.
Rzeczywiście, ta branża jest w naszym kraju bardzo rozwinięta. Jesteśmy średniej wielkości firmą, sprzedajemy głównie na eksport, połowa przychodów pochodzi z Wielkiej Brytanii. Sprzedajemy pod własną marką i w zamówieniach kontraktowych dla hoteli, restauracji lub biur. Wchodziliśmy na rynki, na których mocną pozycję mieli Chińczycy. Nie mogliśmy rywalizować ceną, więc konkurowaliśmy elastycznością, terminami realizacji czy płatności. I udało się. Nie jest to łatwy biznes, popyt przez kryzys spada, marże się kurczą. Trzeba się dobrze nagimnastykować, by zarabiać. Działamy jednak już od wielu lat, mamy pozycję i kontakty, a to klucz do sukcesu. Nie wyobrażam sobie startu od zera w tej chwili. To zbyt trudne.
Powrót z korporacji do małej firmy jest bolesny?
Nie, jeśli ktoś potrafi się rozstać z pewnymi sprawami. Ja potrafię, bo pracowałem zarówno w dużej korporacji, jak i w małej firmie. Praca w tej drugiej wiele mnie nauczyła. Kto prowadził firmę i musiał myśleć o tym, by 10. każdego miesiąca były pieniądze na wypłaty dla pracowników, ma do nich szacunek. W KGHM każdy grosz oglądałem kilka razy, zanim wydałem. Dobry menedżer powinien szybko uczyć się specyfiki branży, ale cel działania każdej firmy jest ten sam — wypracowywać jak najwięcej gotówki dla akcjonariuszy.
Jak pan zarobił pierwsze pieniądze?
Pierwszą firmę miałem jeszcze w technikum — knajpkę przy trasie A2. Po pierwszym roku studiowania finansów i rachunkowości na Akademii Ekonomicznej w Poznaniu sprzedałem ją koledze wspólnikowi, bo nie dało się pogodzić nauki z biznesem. Pierwsze spore pieniądze zarobiłem na warszawskiej giełdzie w latach 1993-95. Duża zmienność pozwalała zarobić. Na giełdzie straciłem też pierwsze duże pieniądze. Nauczyło mnie to dużo pokory, co procentuje do dzisiaj.
Zainteresowanie biznesem wyniósł pan z domu?
Pochodzę z rodziny nauczycielskiej, ale na pewno zasady zachowania w biznesie mam w genach. Życie nauczyło mnie, że trzeba stawiać sobie ambitne cele, a konsekwencją i ciężką pracą można je osiągać. Przynosi to dużą satysfakcję.
Po studiach nie postawił pan na własny biznes, ale poszedł do firmy konsultingowej.
Pracowałem w Doradztwie Gospodarczym Andrzeja Głowackiego, dzisiejszym DGA. Zajmowałem się doradztwem i wyceną firm, m.in. przy prywatyzacji. Bardzo dużo się nauczyłem, poczynając od podstaw: punktualności, terminowości, tego, że w pracy nad projektem nie ma ograniczeń godzinowych — nieraz było tak, że przez cały dzień zjadłem tylko wafelka, bo nie było czasu. Mile wspominam ten okres, który w znaczący sposób wpłynął na moje zasady funkcjonowania w biznesie.
To dlaczego po 2,5 roku pan odszedł?
Ciągnęło mnie do operacyjnej działalności. W DGA zajmowałem się m.in. branżami AGD, energetyczną i browarniczą. Wiedziałem wiele o rynku AGD, ale nie wiedziałem, jak jest skonstruowana kuchenka. A, moim zdaniem, nie można sprzedawać produktu, jeśli się nie wie, jak jest zbudowany, bo przecież bez tego nie wiadomo, jak ustalić cenę. Dojrzała we mnie myśl, że kolejność powinna być odwrotna — najpierw trzeba osiągnąć coś w biznesie, a potem można być konsultantem. Gdy pojawiła się możliwość pracy we Wrozamecie, nie wahałem się.
Po drodze zaliczył pan kilkumiesięczny epizod w grupie Poz Building-Hochtief.
Pojawił się projekt konsolidacji kilkunastu podmiotów przejętych przez Hochtief. Postanowiłem skorzystać.
I w końcu trafił pan do firmy pamiętającej PRL.
Rzeczywiście Wrozamet na początku lat 90., podobnie jak wiele innych firm, był zakładem rodem z PRL, który dopiero przeobrażał się w rynkowo działającą firmę. Kiedy dołączyłem do zespołu, to już tej spuścizny nie było. Dzięki grupie ludzi bardzo zintegrowanych z firmą udało się. O przedsiębiorstwo, które miało problemy z płynnością, kilkanaście lat temu w procesie prywatyzacji bili się wszyscy wielcy z branży. W końcu trafiło w ręce hiszpańskiej grupy Fagor, a ja zostałem kontrolerem finansowym. Byłem też zaangażowany w przejęcia na innych rynkach. Bardzo dużo się nauczyłem. Przede wszystkim tego, że nie jest sztuką kupić firmę, sztuką jest uzyskać wartość po przejęciu. Obserwowałem, jak koncern radzi sobie z konsolidowaniem spółek w różnych krajach, z różnicami kulturowymi, jak rozumie specyfikę rynków. Widziałem, co można było zrobić lepiej, szybciej.
Po pięciu latach zostawił pan jednak kuchenki i trafił do grupy KGHM.
Brakowało mi wpływu na decyzje i przeszkadzała odtwórczość. Choć wrocławska firma była duża, to jednak była tylko oddziałem zagranicznej korporacji, decyzje zapadały gdzie indziej. W 2002 r. KGHM Metale szukał ludzi. Przyjąłem propozycję objęcia stanowiska dyrektora finansowo-inwestycyjnego. To był swego rodzaju fundusz inwestycyjny.
Do tej spółki należała m.in. Telewizja Familijna, wymyślona przez prawicowych polityków, w której kilka firm utopiło kilkadziesiąt milionów złotych.
Rzeczywiście, na początku musieliśmy dokończyć kilka inwestycji, ale potem udało się zrobić kilka fajnych projektów. Uruchomiliśmy produkcję nadrenianu amonu, bardzo rzadkiego metalu. Dziś to bardzo duży biznes, a KGHM Ecoren jest jednym z największych jego producentów na świecie. Zastaliśmy też hałdę żużlu — odpadu po produkcji — za którego składowanie KGHM płacił kilka milionów złotych rocznie opłat środowiskowych. Zaczęliśmy przerabiać go na kruszywo, które wykorzystano do budowy m.in. autostrad A4 i A2. W sumie z firmy, która zjadała kapitał, stworzyliśmy zyskowną i wypracowującą gotówkę organizację.
W 2005 r. postawił pan na rodzinny biznes meblowy.
Brat, który jest technologiem drewna, właśnie go rozkręcał i zaproponował współpracę. Postanowiliśmy spróbować.
Długo pan na swoim nie wytrzymał i w 2008 r. wrócił do KGHM.
Dostałem propozycję wejścia do zarządu KGHM. Długo rozważałem wszystkie za i przeciw, bo praca w spółce kontrolowanej przez skarb państwa ma swoją specyfikę. Powiedziałem „tak” — przeważyła skala wyzwania, od zawsze interesowały mnie grupy kapitałowe, a KGHM to gigant.
Duże zarobki i duża władza.
To nie o to chodziło. Ja nic nie musiałem, mam z czego żyć, co zresztą znakomicie podniosło komfort pracy. Takiemu menedżerowi dużo łatwiej o niezależność i swobodę. Po prostu powstawał bardzo fajny zespół. Mieliśmy wizję tego, co chcemy zrobić. I się udało: obniżyliśmy koszty, stworzyliśmy centrum zakupowe, umieliśmy rozmawiać ze związkami zawodowymi. Dzięki wcześniejszej pracy w spółce z grupy znałem mechanizmy, które można było usprawnić lub ograniczyć.
Przygoda z KGHM skończyła się brutalnie — skarb wolał kogoś innego na pana miejsce. Warto było się pchać?
Nie było żadnej brutalności. Kontrakt się skończył. Takie jest prawo właściciela — on wybiera swoich menedżerów. Do dzisiaj mam kontakt z grupą KGHM. Niczego nie żałuję, pracowałem przy sprzedaży Polkomtela, transakcji, która pod względem skali i złożoności długo się w Polsce nie powtórzy. Sprzedaliśmy też Dialog, no i kupiliśmy Quadrę FNX, która dla akcjonariuszy KGHM była bardzo dobrym posunięciem — potwierdzają to dzisiejsze wyceny rynkowe KGHM. To były transakcje, które oglądała nie tylko Europa, ale cały świat. Zmieniliśmy firmę prowadzącą operacje górnicze w Polsce w zdywersyfikowaną globalną grupę kapitałową, posiadającą aktywa na kilku kontynentach. W samym KGHM wprowadziliśmy wiele zmian. Dziś firma błyszczy. Mogę być tylko dumny, że byłem uczestnikiem tych przemian i transakcji w Polsce, jak również Ameryce Północnej. W budowaniu wartości firmy ważna jest nie tylko jasno sprecyzowana strategia i jej efektywna realizacja, ale również ciągłość w zarządzaniu, szczególnie w branży górniczej. To udało się w KGHM, czego dowodem jest Herbert Wirth na stanowisku prezesa przez kolejną kadencję. Rynek kapitałowy to docenia.
Minęło już ponad pół roku od rozstania z KGHM. Teraz czas na korporację czy mały biznes?
Od lipca tworzyłem grupę kapitałową w Wintech. Ten etap powoli się kończy i czas na powrót do dużej firmy. Mam kilka propozycji. Wybiorę tę, która będzie wyzwaniem i ciekawą przygodą. &FOT. MATERIAŁY PRASOWE