Młody szef powinien walczyć o zaufanie
Headhunterzy twierdzą, że w biznesie doświadczenie jest najważniejsze
LICZY SIĘ ZYSK: Marcin Garliński, prezes wydawnictwa Muza, zapewnia, że najistotniejsze w prowadzeniu firmy jest dążenie do wzrostu jej wartości. Dobry wynik finansowy spółki jest w stanie rozwiać wątpliwości sceptyków, przypominających mu o niewielkim doświadczeniu życiowym. fot. B. Skrzyński
Dynamiczny rozwój i zmiany zachodzące na rynku wymuszają bardzo elastyczne zarządzanie firmami, które próbują znaleźć, a następnie utrzymać na nim swoją pozycję. Między innymi dlatego najwyższe stanowiska obejmują ludzie coraz młodsi, przed trzydziestką, którym, jak sami twierdzą, łatwiej jest dostosować się do wymagań rynku.
O tym, czy rzeczywiście kadra zarządzająca powinna być bardzo młoda, nikt nie chce się jednoznacznie wypowiadać. Podstawowym kryterium oceny sukteczności menedżerów pozostaje jednak doświadczenie na rynku pracy.
— Przedsiębiorstwa działające w Polsce potrzebują młodej, zdolnej i wykwalifikowanej kadry menedżerskiej, która rozumie prawa rządzące światem biznesu. Mam nadzieję, że obsadzanie młodych osób na takich stanowiskach za klika lat nie będzie już nikogo dziwić — przekonuje Marcin Garliński, prezes wydawnictwa Muza.
Jest przekonany, że jego awans w wieku 25 lat na najważniejsze stanowisko w firmie, nie ma w sobie niczego szokującego.
Dosyć sceptycznie na temat obejmowania strategicznych funkcji w firmach przez młodych ludzi wypowiadają się przedstawiciele branży rekrutacyjnej. Podkreślają m.in., że prezesi powinni charakteryzować się nie tylko zapałem i przebojowością. Te same cechy często posiadają również starsi menedżerowie. Prezesa nie można przecież oceniać po kilku dniach czy miesiącach pracy. Efekty widoczne są po kilku latach.
Strategia czy szczęście
— Na objęcie przeze mnie funkcji prezesa z pewnością miała wpływ odrobina szczęścia. Przede wszystkim jednak jest to wybór akcjonariuszy. Pracowałem w spółce od trzech lat. Byłem asystentem dyrektora finansowego, wprowadzałem Muzę na giełdę. Prowadziłem badania nad jej celami strategicznymi. Wybór mojej osoby na to stanowisko oznacza, że akcjonariusze przyjęli proponowaną przeze mnie drogę rozwoju firmy. Przed objęciem funkcji prezesa zarządu przez rok brałem czynny udział w jego pracach jako dyrektor finansowy — opowiada Marcin Garliński.
Przyznaje, że na pewno akcjonariuszom było trudno podjąć decyzję o przyznaniu mu tego stanowiska. Argumentem przemawiającym za jego kandydaturą był fakt, że na rynku wydawniczym brakuje świeżej kadry. Nie jest to rynek tak atrakcyjny jak IT, bankowość czy media.
— Musiałem dojść do porozumienia z największymi akcjonariuszami i zyskać ich zaufanie. Przez rok zarządzałem finansami w Muzie, akcjonariusze widzieli już efekty mojej pracy. Nic tak nie przekona udziałowca jak wysoka stopa zwrotu z inwestycji —podkreśla Marcin Garliński.
— Moim zadaniem jest więc nadzorowanie strategii, która została zaakceptowana przez pracowników i akcjonariuszy oraz szukanie nowych rynków, nowych możliwości dla spółki — dodaje.
Coraz częściej podkreślany jest fakt, że wartością spółki są ludzie. Od kadry zarządzającej zależy pokierowanie w sposób pozwalający wydobyć z nich to, co najlepsze, nie tracąc przy tym z pola widzenia strategicznych celów spółki.
Ważny współpracownik
Jak przyznaje jeden z doradców personalnych, zarządzającemu spółką potrzebna jest nie tylko wiedza teoretyczna. Bardziej istotne jest doświadczenie życiowe, które pozwala trafnie oceniać ryzyko i podejmować dzięki temu odważne decyzje. Jako niefortunny przykład podaje obsadzenie bardzo młodego człowieka na stanowisku prezesa Animexu. Podkreśla, że na rynku zauważalna jest tendencja do zatrudniania coraz młodszych menedżerów. Jednak takich, którzy przekroczyli już magiczną granicę trzydziestu lat.
Prezes Muzy nie ukrywa, że przy podejmowaniu istotnych decyzji polega na opiniach starszych od siebie i bardziej doświadczonych współpracowników.
— Funkcjonowanie w biznesie opiera się na zaufaniu. Osoby starsze muszą pozytywnie zweryfikować swojego szefa jako osobę kompetentną. Obie strony muszą wykazać się profesjonalizmem i rozumieniem wspólnych celów. Wówczas różnice wiekowe nie będą aż tak istotne — tłumaczy.
Nie obawia się też o to, iż mogłoby zabraknąć osoby zarządzającej firmą.
— Mam na tyle kompetentny zarząd, że jego członkowie sami daliby sobie radę z podejmowaniem istotnych decyzji, tym bardziej, że strategia spółki jest ściśle opracowana na najbliższe dwa lata. Nie mam na razie zastępcy. Zbyt krótko jestem prezesem. Mam na razie o wiele ważniejsze decyzje do podjęcia w tej spółce. Muszę jednak przyznać, że jest w spółce wiele osób, które mają predyspozycje do objęcia tego stanowiska — mówi Marcin Garliński.
Aneta Królak, Artur Lisowski