Mniej kontroli, więcej rozmów ze sprzedawcami

Rozmawiała Dorota Czerwińska
opublikowano: 26-11-2012, 00:00

Rozmowa z Jasonem Jordanem, partnerem zarządzającym w Vantage Point Performance

„Puls Biznesu”: Jaka jest tajemnica skutecznych i efektywnych działów sprzedaży?

Jason Jordan, Vantage Point Performance, współpracujący z firmą szkoleniową Persona Global Polska: Zbudowanie skutecznego i efektywnego zespołu menedżerów sprzedaży. Firma może stale szkolić i podnosić kwalifikacje sprzedawców, ale dopóki to menedżerowie sprzedaży nie nabędą umiejętności i chęci przewodzenia, nadawania kierunku i wzmacniania pożądanych zachowań sprzedawców, ci nigdy nie osiągną maksimum swoich możliwości. Najważniejsze są w tym zarówno szkolenia, jak i rozwój kierowników sprzedaży, bo to oni bezpośrednio i najbardziej wpływają na zachowania sprzedawców. Dobry menedżer sprzedaży na bieżąco, stale i konsekwentnie kształtuje zachowania zespołu i odpowiednio na nie reaguje na podstawie obserwacji pracy swoich ludzi bezpośrednio u klientów.

W czasie recesji działy handlowe powinny być przeorganizowane?

Dział sprzedaży dobrze działający w czasach rosnącej koniunktury niczym się nie różni od dobrze działającego w okresie spowolnienia. Oczywiście, powszechnie wprowadza się zmiany organizacyjne podczas kryzysu czy dekoniunktury, które, niestety, źle wpływają na sprzedaż. Kierownicy i menedżerowie sprzedaży czują wtedy potrzebę częstszych kontroli, objawiającą się nadmierną liczbą raportów wymaganych od handlowców. Jednocześnie zmniejsza się liczba pracowników w firmie — w tym handlowców. Paradoks polega na tym, że kiedy menedżerowie mają mniej czasu na rozmowy z przedstawicielami handlowymi, to efektywność tych drugich zazwyczaj spada i to w tym samym stopniu, w jakim by rosła, gdyby przełożeni mogli poświęcić czas na pracę ze sprzedawcami, zamiast na raportowanie do swoich przełożonych. Innymi słowy: brak czasu na bezpośredni kontakt menedżera z zespołem od razu przekłada się na wynik tego zespołu.

To jaka jest recepta na działanie działu sprzedaży podczas kryzysu?

Trzeba umożliwić menedżerom koncentrację na zarządzaniu sprzedażą, a nie na wzmożonym raportowaniu. W czasie kryzysu menedżerowie mają dobrze zarządzać, a nie czytać stosy raportów.

Niektórzy twierdzą, że nie ma złych handlowców, są tylko źli ich szefowie. Zgadza się pan z tym?

Cóż, z pewnością są źli handlowcy, ale dobry szef znajdziena to rozwiązanie niezależnie od okoliczności. Sądzę, że rola kierownika sprzedaży bezpośrednio zarządzającego handlowcami jest de facto najważniejsza w każdym zespole handlowym. Dobry menedżer potrafi zmotywować zarówno dobrego, jak i słabszego handlowca, by wycisnąć z każdego najlepszy możliwy wynik. A kiepski menedżer może i nie zepsuje do cna dobrego handlowca, ale z pewnością nie pomoże słabszemu.

Jaki szef działu sprzedaży powinien motywować podwładnych?

Jest wiele ciekawych badań naukowych, które wskazują, że najbardziej motywująca dla sprzedawców jest klarowność zadań. Jeśli sprzedawca dokładnie wie, co ma zrobić, by osiągnąć sukces, wówczas jego motywacja jest bardzo wysoka. I odwrotnie — jeśli robi to, co uważa, że powinien robić, ale nie odnosi sukcesu, wtedy jego motywacja szybko spada. Oprócz stosowania tradycyjnych systemów motywacyjnych, czyli nagród i premii, kierownicy sprzedaży powinni przede wszystkim precyzyjnie określać ścieżkę do sukcesu. Jeśli handlowcy wiedzą, co mają robić i zaczynają odnosić zakładane sukcesy, wtedy będą bardzo zmotywowani, by nadal podejmować odpowiednie działania.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Rozmawiała Dorota Czerwińska

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu