MOJA MISJA JEST JUŻ ZAKOŃCZONA
Odjazd, zamknąć drzwi: Raczej nie wyobrażam sobie już pracy bez Volvo. Wracam do centrali koncernu w Szwecji i podejmę się kolejnych wyzwań. Już nie myślę poważnie o powrocie do kariery bankowej — podkreśla Mikael Foxenius, szef Volvo Auto Polska.
Mikael Foxenius przez siedem lat budował pozycję Volvo w Polsce. Od podstaw współtworzył rynek aut luksusowych, który wcześniej praktycznie nie istniał. Swoją firmę doprowadził do pozycji rynkowego lidera w segmencie najdroższych pojazdów. Łącznie sprzedał do tej pory około 5 tys. limuzyn Volvo. Twierdzi jednak, że odchodząc zostawia firmę w kondycji, która pozwoli jego następcy sprzedawać po 3 tys. samochodów w ciągu roku.
„Puls Biznesu”: Prognozy makroekonomiczne na najbliższe miesiące nie są zbyt optymistyczne. Potencjalni klienci najdroższych samochodów zaczną zaciskać pasa, co na pewno uderzy w wasze wyniki. Tak naprawdę, to właśnie teraz, gdy piętrzą się trudności, okaże się, kto potrafi najskuteczniej sprzedawać samochody. Pan natomiast — twórca sukcesu Volvo na polskim rynku — ucieka do centrali koncernu w Szwecji. Dlaczego?
Mikael Foxenius: Nie uciekam i nie poddaję się. Nie ma też mowy o osłabieniu naszej pozycji na rynku, bo na moim miejscu pojawi się nowy, doskonale wykształcony i doświadczony menedżer. Ja zakończyłem swoją misję, która polegała na zbudowaniu pozycji tej marki w Polsce. Teraz ruszam na spotkanie z kolejnymi wyzwaniami, co zresztą bardzo lubię.
— Zgadza się Pan jednak, że luksusowe auta będzie coraz trudniej w Polsce sprzedawać, bo po prostu nadchodzą cięższe czasy?
— Z analizy makroekonomicznej rzeczywiście wynika, że polska gospodarka trochę zwolniła tempo rozwoju. Spada siła nabywcza złotego. Moim zdaniem, jest to jednak chwilowe i najdalej za pół roku wszystko wróci do normy. Nie sądzę jednak, że zapotrzebowanie na samochody najwyższych klas spadnie. Polscy klienci, wzorem zachodnich, stają się coraz bardziej wymagający. Poza ceną pojazdu liczy się też jakość wykonania, niezawodność oraz poziom bezpieczeństwa. I te właśnie argumenty wykorzystuje Volvo, bo od kilkudziesięciu lat ma w ręku bardzo mocne atuty.
— Czy przypadkiem Szwedzi nie zawłaszczyli sobie monopolu na bezpieczeństwo i niezawodność? Żaden z poważnych koncernów nie pozwoli już sobie na produkcję aut, które nie zapewniają pasażerom komfortu i bezpieczeństwa. A samochody te są nierzadko już tańsze od Volvo...
— Nie zgadzam się. Nasze samochody słyną z jakości wykonania oraz osiągnięć w zakresie bezpieczeństwa. Jednocześnie wcale nie są najdroższe. Istotny jest jednak inny element naszej strategii. Szwedzi postawili na ochronę środowiska. Klienci zaczynają to zauważać i doceniać. I właśnie na tym polu mamy najwięcej naśladowców. Jeszcze raz więc powtarzam, że nie spodziewam się spowolnienia tempa sprzedaży naszych aut. Dotychczasowy wzrost sprzedaży przerósł nasze oczekiwania. Co prawda, ze względu na osłabienie złotego, importowane samochody stale drożeją, ale równocześnie rośnie atrakcyjność oferty bankowej. Czekamy także na uporządkowanie kwestii leasingu samochodów osobowych. To są rzeczywiste bariery wzrostu sprzedaży.
— Właśnie. Ile przez tych siedem lat sprzedał Pan samochodów?
— 4,5 do 5 tysięcy.
— Można było więcej?
— Tak, ale dość długo nie mogliśmy wystartować w Polsce pełną parą. Z pewnych powodów, o których nie chciałbym zbyt dużo mówić, bardzo mozolnie szło nam budowanie sieci sprzedaży oraz serwisu pojazdów. Moim zdaniem, polski rynek jest w stanie wchłonąć około 3 tys. naszych aut rocznie.
— Dlaczego więc sprzedajecie niespełna połowę tego, czyli maksymalnie 1300 pojazdów. Kto zawinił? Dystrybutorzy?
— To nie jest takie proste. Warto jednak podkreślić, że w Polsce nie ma tradycji prawdziwego dealerstwa pojazdów. Brakuje umiejętności budowania perspektywicznych relacji z klientem, zrozumienia jego potrzeb. Tego nie można nauczyć się w szkole czy na naszych kursach. Niektórzy zapominają, że klient to nasz pan i to bez względu na okoliczności, porę roku czy dnia.
— Nie jest jednak tajemnicą, że Volvo zamierza zmienić zasady współpracy z partnerami handlowymi oraz punktami serwisowymi. Podobno szykujecie dla nich dość zimny prysznic. Czy to prawda?
— Niektórzy nasi dealerzy już dawno otrzymali taki zimny prysznic. Naszą ambicją było stworzenie klientowi poczucia, że otrzymuje nie tylko wyjątkowy samochód, ale także wyjątkową obsługę. Nie mogliśmy więc pozwolić na lekceważenie użytkowników. Dealer nie może zapominać, że jest ambasadorem naszej marki. Nie może być barierą między nami a klientem. Volvo zbyt długo pracowało na swoje dobre imię i nikt nie ma prawa tego dorobku niweczyć.
— Co więc zamierzacie?
— Nie mogę na razie ujawnić zbyt wielu szczegółów. Ale będzie to raczej ewolucja, a nie rewolucja w naszych kontaktach z przedstawicielami handlowymi. Podkreślam raz jeszcze, sukces sprzedaży zależy od właściwej organizacji sieci dealerskiej. Żeby wykorzystać potencjał rynku, nie wystarczy bieżące zaspokajanie oczekiwań klientów, należy je wyprzedzać.
— Wracając do Pana osoby, przyjechał Pan do Polski, żeby doprowadzić do rozwodu Volvo z Wojciechem Fibakiem, który kiedyś reprezentował interesy Szwedów. Był Pan bankowcem, który nagle przyjął posadę w zupełnie nowej branży. Nie było to zbyt pochopne posunięcie? Ryzykował nie tylko Pan, ale i Volvo...
— Rzeczywiście poznawałem branżę motoryzacyjną w biegu. Moja elastyczność oraz intuicja pozwoliły mi jednak unikać poważnych błędów, choć małych było pewnie bez liku. Ostatecznie jednak, żadna ze stron tego nie żałuje.
— Czy doświadczenie w bankowości było dla Pana balastem, czy też ułatwiało życie?
— Zdecydowanie pomagało. Muszę wyjaśnić, że Volvo tylko wypożyczyło mnie z banku dla uporządkowania spraw koncernu. Gdy przyjechałem, firma miała w księgach tzw. czerwone liczby, czyli notowała straty. Miałem trzy lata na stworzenie rentownej organizacji. Udało się, choć nie było to łatwe. Ważne jest jednak jeszcze jedno — podjąłem się realizacji wyzwania zupełnie wyjątkowego. Bank na pewno nie stworzyłby mi takiej szansy.
— Jednak w momencie, gdy praktycznie kończył Pan reorganizację działalności grupy w Polsce, doszło do mariażu Volvo z Fordem. Czy to zakłóciło państwa działalność?
— Generalnie nie. Za wcześnie jeszcze, żeby o tym mówić, bo prace nad unifikacją naszych firm ciągle trwają. Na pewno jednak samochody Volvo nie pojawią się w salonach sprzedaży pod jednym dachem z Fordami. Nasze produkty reprezentują przecież zupełnie odmienne segmenty rynku. Jeśli natomiast pojawią się pewne możliwości efektywnego wykorzystania dostępnych środków, to patrząc przez pryzmat logistyki, byłoby grzechem z nich nie skorzystać. Rozważamy więc wspólną ofertę kredytową dla klientów. Ponadto jak już wspominałem — ciągle otwarta jest sprawa leasingu. Jestem przekonany, że doceni nasze osiągnięcia na rynku i aktywnie będzie nas wspomagać w dalszym rozwoju. Duże szanse widzę w ewentualnej współpracy z Jaguarem, który przecież także należy do Amerykanów. Myślę, że te dwie marki mogą być w Polsce bardzo silnym przyczółkiem Forda.
“Na pewno jednak samochody Volvo nie pojawią się w salonach sprzedaży pod jednym dachem z Fordami. Nasze produkty reprezentują przecież zupełnie odmienne segmenty rynku. Jeśli natomiast pojawią się pewne możliwości efektywnego wykorzystania dostępnych środków, to patrząc przez pryzmat logistyki, byłoby grzechem z nich nie skorzystać. Rozważamy więc wspólną ofertę kredytową dla klientów”.