Na tropach rysiów, orłów i niedźwiedzi

Menedżerze, sprawdź, jakie z ciebie zwierzę. O polskich stylach zarządzania firmą prezesi rozmawiali podczas debaty „PB” i BCG

Stadion Narodowy, był już lodowiskiem i pustynią, nie był jeszcze puszczą. Od „zwierząt” zaroiło się 16 września. Ponad sto osób zjechało na publikację raportu „Pulsu Biznesu” i Boston Consulting Group oraz debatę wieńczącą projekt „Zarządzanie po polsku”. Najpierw wysłuchały streszczenia wyników raportu w wykonaniu Jarosława Dmowskiego, partnera i dyrektora zarządzającego The Boston Consulting Group. — Postanowiliśmy zdefiniować polski styl zarządzania. W ostatnich 25 latach firmy urosły, a rynek się zmienił, część polskich rysiów dostało skrzydeł i stało się orłami — obrazowo mówił Jarosław Dmowski.

Innowacyjność czy konkurencyjność

Potem rysie, orły i niedźwiedzie rozmawiały o rynku i strategii, głównie o innowacyjności, bo z raportu wynika, że to drugie pod względem istotności wyzwanie w polskich firmach.

— Zaskakuje mnie, że polscy menedżerowie są tak mocno nastawieni na wynik. Przecież innowacyjność wiąże się z ryzykiem, powoduje, że w krótkim okresie zysk spada — powiedziała Katarzyna Dorywała, wiceprezes Wrocławskiego Centrum Badań EIT+. Według Andrzeja Maciejewskiego z firmy Spencer Stuart, nie każdy orzeł czy niedźwiedź wie, o czym mowa.

— Innowacyjność przychodzi od rysiów lub mniejszych zwierzątek. Jeżeli przeciętny polski lider jest autokratyczny i wymaga od reszty pracowników wykonywania swojej woli, to jak nastawić firmę na innowacyjność, tak, aby każdy pracownik mógł przyjść ze swoim pomysłem? To wymaga od liderów zmiany. Trzeba ją zacząć od siebie — podpowiedział Andrzej Maciejewski. Tak się stało w PKP.

— Oprócz kolejarzy na pozycjach menedżerskich pojawili się eksperci z innych dziedzin. Dziś zespół uczy się na błędach znacznie szybciej niż kilka lat temu — mówił, m.in. o sobie, Łukasz Szarawara, dyrektor finansowy PKP. Artur Olech, prezes zarządu Pocztowego Towarzystwa Ubezpieczeń Wzajemnych i Pocztowego Towarzystwa Ubezpieczeń na Życie, przedstawił punkt widzenia innego niedźwiedzia.

— Trzeba poluźnić gorsety wynikające ze struktury organizacyjnej, układów zbiorowych, itp. W takiej firmie, jak Poczta Polska, styl zarządzania polega na tym, żeby wokół pomysłu gromadzić jak najwięcej interesariuszy, bo bez ich przyzwolenia nic się nie uda. Od roku jestem bezpośrednim świadkiem jak Poczta Polska skutecznie się zmienia — mówił Artur Olech. Rafał Trusiewicz, prezes Katharsis Development postawił śmiałą tezę.

— Innowacyjność to pułapka, która potrafi przesłonić to, co najważniejsze: konkurencyjność. To konkurencyjność daje dopalacza każdej firmie. Niektórzy menedżerowie tak mocno koncentrują się na innowacyjności, że zapominają o reszcie. Często produkty są tak innowacyjne, że nie ma na nie klientów — mówił Rafał Trusiewicz. — Innowacyjność zawsze powoduje wzrost konkurencyjności — komentowała Katarzyna Dorywała. — W długim horyzoncie czasowym. Tu i teraz przedsiębiorca musi być konkurencyjny — uciął Rafał Trusiewicz.

Jak się sprzedać

Następnie na scenę sfrunęły orły. Miniaudycję „Nie tylko dla orłów” poprowadzili: Kinga Piecuch, prezes SAP Polska, Adam Góral, prezes Asseco, Tomasz Hanczarek, prezes Work Service, Grzegorz Dzik, prezes i akcjonariusz spółki Impel oraz John Scherer, ekspert od zarządzania, założyciel Scherer Leadership International. — Dotychczas mieliśmy do czynienia z zarządzaniem przez koszty, wynik był najważniejszy. Ten etap się skończył, stąd u niektórych problemy ze sprzedażą. Ale zmieniła się ustawa o zamówieniach publicznych, odeszła od kryterium najniższej ceny. Rok 2015 to cezura. Dlatego musimy zintensyfikować innowacyjność produktową — stwierdził Grzegorz Dzik. Kinga Piecuch podkreśliła, że do sprzedaży potrzebne jest serce.

— Trzeba lubić ludzi. Sprzedaż to sztuka rozmowy, komunikacji. Trzeba umieć na przykład powiedzieć klientowi, że pewien produkt jest nie dla niego, bo to nie ten moment.Kolejna z moich dewiz: bądź u klienta, gdy cię nie potrzebuje. Jak rozpisze przetarg, jest za późno — strzelała dobrymi praktykami Kinga Piecuch. Lwica sprzedaży wpadła w oko prezesowi Asseco. Adam Góral powiedział, że Asseco jest miejscem pracy dla „pani Kingi”. Szybko zmitygował się, że jej nie kupuje.

— Ale ja czasem pracuję charytatywnie — czarowała Kinga Piecuch. — Nie, nie, wszyscy musimy zarabiać — zastrzegł prezes największej polskiej firmy IT. Gdy tylko Tomasz Hanczarek wziął do ręki mikrofon, rozpoczął tyradę ku pokrzepieniu serc. — Wszyscy nas pytają: dlaczego jesteście dwa razy lepsi niż konkurenci, którzy mają pieniądze? Odpowiadamy: wy, na zachodzie jesteście grubi i bogaci, my jesteśmy biedni. Główna motywacja: dogonić zachód, wyzwala tyle energii, że jesteśmy lepsi i — hola, hola — powinniśmy się tym chwalić. Sky is the limit, nie boimy się tych wszystkich światowym misiów, my je schwycimy i zjemy. Panie moderatorze, jakie było pytanie? — prawie jednym tchem wyrzucił Tomasz Hanczarek. Pan moderator nie mógł odpowiedzieć, bo wybuchły oklaski, a Tomaszowi Hanczarkowi przypomniało się, że miał mówić o motywowaniu pracowników.

— Moja matka, nauczycielka, powiedziała mi, że dzieci się tylko chwali. Tak też jest w firmie. Jedyne zadanie prezesa, lidera firmy, to tworzenie zespołu. Ludzi trzeba chwalić, przytulać, oczywiście jak to nie działa — usuwać nieefektywnych pracowników. Ale biznes to zespół. Samemu można sobie pogwizdać albo pójść na spacer. Mówię moim menedżerom, że miłość jest najważniejsza. Nie tylko John Lennon śpiewał „All you need is love”. Moim jedynym zadaniem jest motywować ludzi, trzymać ich na permanentnym „speedzie” — stwierdził Tomasz Hanczarek podnosząc w górę kciuk. Kinga Piecuch przyznała, że jest zafascynowana tym entuzjazmem.

— Jest jednak konieczna refleksja na temat słabości: brakuje kultury dialogu od biznesu,rządu, przez szkoły, ludzi. To jest, jak mawiamy w korporacji, „room for improvement”— studziła Kinga Piecuch. John Scherer zaoferował światową perspektywę i powiedział, czym polscy menedżerowie różnią się od kolegów z innych krajów.

— Jest kontrast między liderem na szczycie a menedżerem średniego szczebla. Ten ostatni waha się przed podjęciem decyzji. Należy zastosować magiczne słowo — zaangażowanie. Nie można tego nauczyć. Trik polega na tym, że ludzie uczą się patrząc na liderów. Jeśli chcesz, żeby twoi pracownicy byli zaangażowani, sam taki bądź — radził John Scherer.

Kultura X, Y i Z

Uczestnicy ostatniego panelu skoncentrowali się na kulturze organizacji. Najpierw Maria Zakrzewski z Great Place To Work zdziwiła się, że tak ważny dla polskich menedżerów jest wynik. To się jednak zmienia.

— Miałam dziś spotkanie z 24-letnim menedżerem, który powiedział, że nie potrzebuje willi z basenem, Maybacha i zawału po 40. Wydaje się, że rywalizacja leży w naturze ludzi. To anachronizm, który nie przystaje do XXI wieku. Podstawą są postawy kooperatywne, współzależności, budowanie, tworzenie w oparciu o uszanowanie celów jednostek, wypracowanie konstruktywnych rozwiązań. Taka jest nasza optyka, inspirujemy do takiego sposobu myślenia naszych startupowców, naukę i biznes — powiedziała Beata Kiewisz z YouNick Technology Park Poznań. Właśnie tak motywuje się młodsze pokolenia.

— Osoby poniżej 30 roku życia oczekują, że będą uczestniczyły w zespołach zadaniowych i zobaczą efekt końcowy. Są chętne do nauki i dawania, ale oczekują, że będziemy je doceniać — niekoniecznie finansowo. Staramy się umożliwiać im realizację pasji — mówi Grzegorz Ochędzan, członek zarządu i dyrektor finansowy AB. Na koniec Maria Zakrzewski rzuciła bombę, na którą polscy menedżerowie muszą się przygotować: pokolenie Z, które mówi samo o sobie, że jest leniwe.

— Niedawno w firmie w rejonie o dużym bezrobociu młody pracownik powiedział „urodziłem się zmęczony” — opowiada Maria Zakrzewski. W kolejnym raporcie zamiast rysiów będą leniwce? © Ⓟ

Raport „Zarządzanie po polsku” znajdziesz na stronie www.popolsku.pb.pl

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Małgorzata Grzegorczyk

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Inne / Na tropach rysiów, orłów i niedźwiedzi