Rozmowa Od handlowców zależy powodzenie całej firmy
Szef sprzedaży powinien być blisko pracowników. By ich wspierać, czerpać wiedzę o potrzebach klientów i zgodnie z nimi modyfikować ofertę.
"Puls Biznesu": Dobry sprzedawca, dobry handlowiec, czyli jaki?
Tomasz Bartuzel, dyrektor handlowy w Commercial Union Polska: W dzisiejszych czasach to osoba, która ma umiejętność radzenia sobie z przeciwnościami. Ma rodzaj ambicji, która powoduje, że jeśli zamknięto przed nim drzwi dziesięć razy, on znajdzie kolejne i tam sprzeda usługę czy produkt swojej firmy. Dzięki tej ambicji postrzega udaną transakcję jako osobiste zwycięstwo, które motywuje go do dalszej pracy.
Chyba niełatwo takich znaleźć?
To kluczowa kompetencja w tym zawodzie. Dlatego firmy zabiegają o ludzi, którzy ją mają. Zwłaszcza w czasie kryzysu, kiedy handlowcy nie są jedynie regulatorami podaży, ale od ich determinacji i skuteczności często zależy powodzenie firmy.
Można w sobie wyrobić umiejętność radzenia sobie z przeciwnościami?
Tak, ale do tego jest potrzebne wsparcie menedżera. Gdy rynek staje się trudny, szef sprzedaży powinien być blisko swoich ludzi, by nieustannie ich motywować. W takich warunkach obniża się skuteczność sprzedaży, bo klienci są bardziej wybredni, drobiazgowi, wymagający, potrzebują więcej czasu na decyzję o zakupie produktu czy usługi. A sprzedawcy mają to do siebie, że chłoną jak gąbka informacje od narzekających na kryzys klientów. I wkrótce w ślad za klientami zaczynają mówić, że na rynku jest ciężko, usprawiedliwiając w ten sposób swoje niepowodzenia w sprzedaży. Dlatego menedżerowie muszą szczególnie w tym czasie pracować nad pozytywnym nastawieniem sprzedawców, pomagając im przetrwać ten okres. Ale bycie blisko swoich ludzi ma także inny cel.
Jaki?
Handlowcy przynoszą do firmy wiedzę o klientach, ich oczekiwaniach i potrzebach. Dzięki temu można odpowiednio reagować na zmieniające się warunki — zmodyfikować ofertę, wyróżnić korzyści, na których danemu klientowi najbardziej zależy, uwypuklić innowacje produktu itd.
Recesja to czas weryfikacji umiejętności handlowców.
Zdecydowanie. To powrót do tego, co każda firma ma w szufladzie i co w czasach prosperity ulega zakurzeniu. Chodzi o analizowanie aktywności, skuteczności, mocnych i słabych stron sprzedawców.
Gorszych się zwalnia…
Niektórzy mają mniejszy potencjał i trzeba ich bardziej wspierać. Ale czas spowolnienia powinien być czasem inwestowania w rozwój pracowników. To daje firmie lepszą pozycję startową, gdy kryzys się skończy. Będzie lepiej przygotowana do walki z konkurencją. Cykle gospodarki są takie, że tłuste lata przeplatają się z chudymi. Koniunktura wróci. Ci, co już to wiedzą, czekają dobrze przygotowani w blokach startowych.
Handlowcy to najczęściej szkolona grupa pracowników.
To prawda, ale menedżerowie sprzedaży często wpadają w pułapkę i mówią: "zróbmy szkolenie, będzie lepiej". Nie analizują aktywności i wyników, nie zastanawiają się, kto jakiego wsparcia szkoleniowego potrzebuje. Trudna sytuacja na rynku obnaża nie tylko słabość handlowców, ale i ich szefów: brak przywództwa. Motywowanie wymaga znajomości potrzeb swojego zespołu.
Jak je poznać?
Rozmawiając z ludźmi. W sprzedaży bardzo ważna jest motywacja wewnętrzna.
Czyli — co zrobić, żeby się chciało?
Właśnie. I tu potrzeba właściwej stymulacji zewnętrznej, popychania ludzi do większej aktywności. Ale tego nie da się zrobić bez poznania ich życiowych priorytetów, tego, co dla nich jest najważniejsze, co ich napędza.
A systemy wynagrodzeń?
To odwieczny problem sprzedaży: jaka część płacy powinna być większa: stała czy zmienna. Wiele firm w czasie kryzysu, szukając oszczędności, obniża handlowcom wynagrodzenia podstawowe, a system motywacyjny ogranicza do premii zależnej od wyników sprzedaży, często mniejszej niż w czasach prosperity. Tymczasem w trudnych czasach sprzedawcy oczekują elementów stabilizacyjnych, pewnej strefy komfortu. Poza tym takich zmian nie powinno się przeprowadzać podczas kryzysu. To się szybko zemści, bo handlowcy, zwłaszcza ci najlepsi, potraktują to jako sygnał do szukania nowej pracy i zazwyczaj znajdują u konkurencji.
Dorota Czerwińska