Jak wyłowić najzdolniejszych menedżerów? Niektóre firmy stawiają na tak zwane zarządzanie talentami, bo je cenią.
Z przeprowadzonego w tym roku badania z udziałem 300 dyrektorów personalnych z największych polskich przedsiębiorstw wynika, że aż 94 proc. z nich wierzy w skuteczność zarządzania talentami (talent management) jako formy rekrutacji pracowników, zwłaszcza na najważniejsze, najbardziej prestiżowe stanowiska, ale nie tylko.
— W 15 proc. ankietowanych firm działy HR przygotowują podobne programy edukacyjno-motywacyjne także dla pracowników niższego szczebla — wyjaśnia Katarzyna Głowacka-Stewart, certyfikowany coach ICF, autorka raportu „Zarządzanie talentami: wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań”.
Polska i Zachód
Programy zarządzania talentami przybyły do nas w latach 90. z Zachodu. Z badań wynika, że większość średnich i dużych firm prowadzi je w bardzo podobny sposób. Z reguły wysyłają najzdolniejsze osoby na szkolenia, studia MBA, kursy językowe itp. Ale np. w polskim oddziale Microsoftu zaangażowano specjalnie wyselekcjonowaną grupę pracowników m.in. w proces planowania i budżetowania. W celu pobudzenia ich wyobraźni dano im także zadanie stworzenia przyjaźniejszego wizerunku firmy dzięki oryginalnemu zaaranżowaniu recepcji i sal konferencyjnych.
W SAP Polska przed czterema laty w dokształcaniu kadr uczestniczyło 10 osób, rok temu — 8, a w tym już tylko 4. Firma tłumaczy ten spadek ekskluzywnością programu i wysokim poziomem oczekiwań stawianych jego uczestnikom.
— W zdecydowanej większości polskich firm osoby o ponadprzeciętnych zdolnościach stanowią 2-5 proc. wszystkich pracowników. Zależnie od wielkości organizacji może to być pięć osób albo nawet kilkadziesiąt, jak na przykład w PKN Orlen — zauważa Katarzyna Głowacka-Stewart.
W polskich przedsiębiorstwach talent management to bardzo często inicjatywa dyrektorów personalnych, a nie wynik dalekosiężnych planów biznesowych, realizowanych przez organizację. To nas różni od naszych zachodnich sąsiadów.
— W najbardziej znanych firmach międzynarodowych jest to zazwyczaj proces zintegrowany ze strategią organizacji i ściśle powiązany z realizowanymi przez nią kluczowymi procesami biznesowymi — tłumaczy Michał Zdziarski, dyrektor The Conference Board na Europę Środkową.
Programy kształcenia kadry menedżerskiej mają zestandaryzowany bądź indywidualny charakter. Wszystko zależy od preferencji i oczekiwań zarządów firm, ponieważ to one zazwyczaj podejmują ostateczną decyzję o ich wdrożeniu i przeznaczeniu na nie określonej sumy pieniędzy. Czym się różnią oba podejścia?
— Dzięki programom zestandaryzowanym można wykształcić ludzi, którzy będą mieli podobną wiedzę o przedsiębiorstwie, dzięki czemu łatwiej im później wspólnie nim kierować. Zindywidualizowane podejście do pracowników pozwala na dopasowanie poszczególnych wyzwań do konkretnych osób. Grupa indywidualności, uczestnicząca w takim programie, jest bardziej spolaryzowana, co nie znaczy jednak, że nie można jej później zintegrować — tłumaczy Michał Zdziarski.
Indywidualne podejście
W robieniu interesów trzeba mieć oczy z tyłu głowy. Nie da się przewidzieć, kiedy wpadniemy na genialny pomysł, który spowoduje, że nagle z przeciętniaków staniemy się tygrysami biznesu. To samo z wyławianiem najzdolniejszych.
— Trzeba mieć indywidualne podejście przede wszystkim do tych, na których nam szczególnie zależy. W tym wypadku talent management jako pojedynczy proces nie zawsze jest wystarczającym rozwiązaniem — przyznaje Katarzyna Głowacka-Stewart.
Zdarza się, że menedżer ma już wszystko: zadowalające stanowisko, odpowiedni poziom wyzwań, satysfakcjonujące go zarobki, ale czuje się wypalony zawodowo. Brak mu świeżego spojrzenia na wiele spraw. Na takich osobach kolejny program motywacyjny nie robi już wrażenia. Nie tylko je nuży, ale wręcz irytuje.
— Wielu z takich menedżerów nie potrzebuje kolejnych szkoleń czy prestiżowych studiów MBA, za to zwyczajnie brakuje im spokoju i odpoczynku oraz wolnego czasu dla rodziny — wyjaśnia Katarzyna Głowacka-Stewart.
I to właśnie trzeba im zapewnić. W przeciwnym razie ich przydatność dla firmy zacznie stopniowo maleć. Dlatego nim szefowie przedsiębiorstw zaczną wprowadzać kolejny program rozwoju kadr, powinni najpierw poważnie zastanowić się nad jego założeniami, konsekwencjami, a także nad sensownością jego wdrażania.
— Zarządzanie talentami, w takiej czy innej formie, i tak będzie zawsze istniało. Firmy, które odnoszą sukcesy w biznesie, inwestują w rozwój swoich pracowników i nigdy z tego nie zrezygnują —konkluduje Michał Zdziarski.