„PB”: W Polsce ukazała się książka Charlesa G. Kocha pt. „Dobry zysk”, a jednym z inicjatorów jej wydania był pan. To takie wyjście z cienia, bo wcześniej nie udzielał się pan publicznie. Skąd ta zmiana?
Arkadiusz Muś: Może za długo siedziałem w ukryciu… Teraz uznałem, że czas najwyższy się ujawnić. Wartości zawarte w tej książce warto rozpropagować, tym bardziej, że to nie jest jakiś poradnik napisany przez zawodowego coacha, który pisze, jak robić biznes, ale sam go nigdy nie prowadził, ale przez autentycznego przedsiębiorę, który stworzył wielką prywatną firmę, jedną z największych na świecie, zatrudniającą ponad 130 tys. osób. Ponadto rodzina Kochów działa w tzw. klasycznej ekonomii, której jestem gorącym zwolennikiem. Może wynika to z tego, że mój ojciec był murarzem i budował wszystko od zera.
Czy bycie zwolennikiem starej ekonomii musi oznaczać, że jest się przeciwnikiem nowej?
Ależ nie. Oba nurty mogą i powinny funkcjonować równolegle, wzajemnie się uzupełniać i rozwijać, z tym że był taki moment zachłyśnięcia się nową ekonomią. Gdy kilkanaście lat temu zaczęły jak grzyby po deszczu powstawać najróżniejsze dotcomy, było to dla mnie niezrozumiałe zjawisko. Uważam, że powszechne przekonanie, że jest to sposób na szybkie zrobienie dużych pieniędzy, jest nieprawdziwe, a nawet bałamutne. Szansa na błyskawiczne zdobycie majątku w start-upie jest taka sama jak w totolotku. W tym drugim przypadku wymaga nawet mniejszego zaangażowania.
Jednak wielu przedsiębiorców, którzy doszli do dużych pieniędzy, na pewnym etapie decyduje się inwestować w start-upy, czyli właśnie w nową ekonomię…
…po prostu szukają kolejnych okazji dla siebie. Nic poza tym.
Pana nie będzie w tym gronie?
Nie. Nie będę robił konkurencji kolegom z biznesu. Postanowiłem wspierać think tanki, takie jak np. jak FOR.
To nie są przedsięwzięcia biznesowe.
Nie są, ale ekonomii nie buduje się tylko przez przedsięwzięcia biznesowe. Trzeba też wspierać pewne wartości, pewien sposób myślenia i o gospodarce, i o polityce. Nie wszystko można i trzeba sprowadzać tylko do zarabiania pieniędzy. To prymitywne myślenie. Przedsiębiorca ma nie tylko tworzyć miejsca pracy, ale także kreować pewną rzeczywistość pozabiznesową, związaną z wartościami, wizjami.
Chętniej mówi pan o biznesie czy o sprawach pozabiznesowych?
Coraz chętniej mówię o drugich, a coraz mniej o pierwszych.
Przykro mi, że muszę porozmawiać z panem właśnie o pierwszych, czyli o biznesie. Czy pana biznes jest odporny na takie sytuacje, z jakimi mamy do czynienia teraz, podczas pandemii?
Nikt z rozmysłem nie budował biznesu odpornego na taką pandemię. Po prostu jedne biznesy okazują się mniej, a inne bardziej na nią odporne. Mój okazał się bardziej odporny. Po prostu branża, w której działamy, za bardzo nie ucierpiała. W budownictwie nie można żadnych decyzji podjąć z dnia na dzień, dlatego mimo pandemii sektor musiał w miarę normalnie funkcjonować.
Budownictwo cechuje się dużą inercją — wolniej hamuje, ale też wolniej się rozpędza. Nie obawia się pan, że trudności pojawią się za jakiś czas?
Przygotowujemy się na to. Jesteśmy w o tyle lepszej sytuacji, że jako lider przetwórstwa szkła w Europie współpracujemy z najlepszymi producentami okien, drzwi, witryn itd. Te firmy mają stabilne plany rozwoju i mają pieniądze, dlatego także my jesteśmy bardziej odporni na koniunkturalne huśtawki. Ponadto działamy też w innych sektorach - robimy szkło na potrzeby fotowoltaiki, szkło meblowe, szkło do ekranów dźwiękoszczelnych przez autostradach i drogach szybkiego ruchu. Działamy w całej Europie i Ameryce Północnej.
Jak kraje, w których działają pana zakłady, radziły sobie dotychczas w pandemią?
W Wielkiej Brytanii, gdzie mamy sześć fabryk i zatrudniamy około 1 tys. pracowników, był dwumiesięczny lockdown. Nie działało nic. Jednak tam rząd refinansował nawet do 80 proc. wypłat dla pracowników, aby utrzymać zatrudnienie. Teraz odpracowujemy ten okres, a obroty mamy takie jak nigdy wcześniej.
Odpracował pan już?
W zyskach odpracowałem z bardzo dużą nawiązką, a w obrotach do końca roku damy radę.
A pozostałe kraje?
Wszystkie nasze zakłady pracowały w miarę normalnie. Ani w USA, ani w Europie nie było żadnych przerw. Mieliśmy lekki, 10-15-procentowy, spadek produkcji w Polsce i Chorwacji, ale wynikało to ze skrócenia zmiany z ośmio- do siedmiogodzinnej. Nasi odbiorcy, producenci okien, postąpili podobnie, więc ich zamówienia również były nieco mniejsze. Nikogo natomiast nie zwolniliśmy.
A jak było za oceanem?
Również w USA nie mieliśmy żadnego momentu zachwiania. Mamy tam dwa zakłady — jeden w Północnej Karolinie, drugi w Wirginii. To są stany rolnicze, bardzo słabo zaludnione, więc od marca do sierpnia zdarzały się tam tylko pojedyncze przypadki zakażenia koronawirusem. Produkowaliśmy bez problemów. Nasze zakłady są tam nastawione na produkcję szkła wykorzystywanego w biurowcach. Takie inwestycje trwają zwykle cztery lata i nie można ich zatrzymać w trakcie. Dlatego na amerykańskim rynku nie odczuliśmy najmniejszego spowolnienia, nie braliśmy także żadnej pomocy.
Wspomniał pan o tym, jak wyglądała pomoc państwa w Wielkiej Brytanii. Czy w innych krajach również pan z niej skorzystał?
Na Wyspach mieliśmy refinansowanie do 80 proc. płac — do 2,5 tys. GBP przez dwa miesiące lockdownu. Taką pomoc otrzymali wszyscy przedsiębiorcy, którzy o nią wystąpili. W Chorwacji od razu, jeszcze zanim doszło do lockdownu, państwo zaoferowało przedsiębiorcom pewne kwoty po to, aby nie doszło do zwolnień. Ponieważ produkcja szła normalnie i nie planowaliśmy redukcji zatrudnienia, więc nie skorzystaliśmy z tej możliwości. W Polsce również.
Dlaczego?
Z dwóch powodów. Po pierwsze — nie kwalifikowaliśmy się do niej. Byliśmy tuż powyżej granicy uprawniającej do takiej pomocy. Nawet gdyby było inaczej, to i tak nie skorzystalibyśmy, bo moim zdaniem byłoby to nieetyczne — były inne branże, przedsiębiorstwa, które bardziej potrzebowały pomocy. Po drugie — od tego rządu wolałbym nic nie brać, chyba że byłbym w sytuacji zupełnie podbramkowej. Spadek obrotów o 15 proc. jest w gospodarce rynkowej rzeczą zupełnie normalną i pomaganie firmom, które tego doświadczyły, jest niepotrzebne. Państwa nie można zadłużać bez końca. Rząd powinien przygotować się na drugą falę pandemii — było oczywiste że nadejdzie. Wiadomo było także, że wtedy pieniądze będą bardziej potrzebne. Chciałbym wiedzieć, jakie kwoty są na nią przygotowane, a pamiętam zapewnienia Adama Glapińskiego, prezesa NBP, że „gotówki mamy nieprzebrane ilości”.
Obawia się pan skutków drugiej fali pandemii?
Obawiam się. Obawiam się szczególnie, kiedy widzę, jak radzą sobie z nią polskie władze, jak oszczędne są w informowaniu o przygotowaniach i kolejnych krokach, jakie zostaną podjęte. To mnie bardzo niepokoi, bo znacznie lepiej poradzilibyśmy sobie jako obywatele, jako przedsiębiorcy, gdybyśmy wiedzieli, na czym stoimy. O swój biznes się nie boję — mam 90 proc. przychodów z zagranicy, a tylko 10 proc. z Polski. Zaczynam się bać o sytuację państwa.
Ma pan przygotowany scenariusz na czarną godzinę, na ewentualny lockdown, na to, że pandemia spowoduje radykalny spadek zamówień?
Na podstawie rozmów z kontrahentami zakładam, że do lutego, marca przyszłego roku biznes będzie w miarę normalnie funkcjonował. Nie ma powodu, aby teraz w zakładach Press Glassu, czy to w Polsce, czy za granicą, przedsiębrać jakiekolwiek nadzwyczajne kroki. Nie uważam, aby w przypadku krótkiego lockdownu należało je podjąć. Zgromadziliśmy natomiast już dość dużo gotówki na wypadek dłuższego lockdownu, który miałby trwać trzy, cztery miesiące. W żaden inny sposób na czarną godzinę przygotować się nie można.
Można zweryfikować wcześniejsze plany, wstrzymać np. ewentualne inwestycje czy ekspansję zagraniczną…
My inwestujemy. Jesteśmy w ofensywie, a nie w defensywie. Naszych umysłów nie zaprząta to, co zrobić, jak się będzie waliło. Myślimy o rozwoju.
Co to za inwestycje?
Brakuje nam mocy produkcyjnych w Europie Środkowej. Szukamy odpowiedniego miejsca, rozpatrując także Polskę. W USA musimy też doposażyć fabrykę, bo zamówień jest więcej, niż możemy zrealizować. W Wielkiej Brytanii, gdzie mamy sześć zakładów, planujemy zlikwidować trzy, bo są przestarzałe, ale w to miejsce postawimy jeden wielki. Przygotowujemy się do tych inwestycji, a w najbliższych miesiącach kupimy tereny inwestycyjne.
Brexit pana nie boli?
Jako Europejczyka i obywatela bardzo mnie boli, ale jako przedsiębiorcę wcale. Dla naszego biznesu na Wyspach jest to nawet korzystne. Jesteśmy tam numerem jeden, mając ponad 20 proc. rynku. Brexit spowoduje jeszcze mniejszą konkurencję, bo penetracja rynku przez europejskie kontynentalne firmy będzie utrudniona. Uważam jednak, że jest to niedobre dla Europy, Wielkiej Brytanii oraz ich obywateli i gospodarek.
Rozmawiał Bartłomiej Mayer
Prawdziwy liberał
Arkadiusz Muś 58-letni biznesmen, z wykształcenia prawnik, pochodzi z Częstochowy. W 1992 r. kupił upadłą firmę Press Glass, a następnie rozwijał ją, m.in. przejmując inne przedsiębiorstwa z branży. Dzisiaj należąca do niego grupa jest jednym z największych i najnowocześniejszych producentów szyb zespolonych w Europie. Ma 14 zakładów w Polsce, Wielkiej Brytanii, Chorwacji, a także w USA. Press Glass wyposażał m.in. warszawskie wieżowce Q22, Hotel InterContinental, Złotą 44 i Q22, wrocławski Sky Tower czy poznański Stary Browar.