Mówi się o wdrażaniu systemu. Ale tak naprawdę system nie jest wdrażany (czyli wprowadzany do organizacji), choć potocznie używa się takiego określenia.
Wdrażamy wtedy, gdy żaden porządek w danej organizacji nie istnieje. A przecież tak nie jest. Jeżeli organizacja wytwarza wyroby lub usługi i sprzedaje je z zyskiem, to musi w niej panować określony porządek i system zarządzania jakością. I przeciwnie — jeżeli produkuje, ale nie sprzedaje nie oznacza to, zwłaszcza w warunkach polskiej gospodarki, że takiego systemu nie ma, gdyż producenci w Polsce podlegają często wpływom wielu innych czynników, które z jakością niewiele mają wspólnego.
Innymi słowy, system jako taki nie jest wdrażany, następuje tylko przeformułowanie pewnych działań, sprawdzenie dotychczas istniejących procedur i ewentualnie ich zmiana, a także udokumentowanie niektórych czynności czy reguł (np. zasady zarządzania dokumentacją czy audyty wewnętrzne ujmuje się w procedurach), które mają na celu usprawnienie organizacji i zapobieganie błędom.
Według normy
Na szczęście, w przeciwieństwie do poprzednich wydań norm serii ISO 9000, najnowsze ich wydanie (z roku 2000) odeszło od obowiązku tworzenia wielu procedur obowiązkowych, ograniczając ich liczbę do sześciu. Norma ISO 9001 z 1994 r. mówiła o 18 udokumentowanych procedurach, ale nie zabraniała ich łączyć (np. nadzór nad dokumentacją i zapisami lub sterowanie procesem, kontrole i badania można było ujmować w jedną procedurę. Niestety, wynagrodzenie osób wprowadzających ten system często zależy od liczby procedur, mnoży się więc je niekiedy, aż dochodzi do absurdów, np. w pewnej dwuosobowej spółce konsultant narzucił 11 procedur. W innej piętrzyły się one, czasem już nieaktualne, a pracownicy nie mieli podstawowych uprawnień. Gorzej jednak gdy konsultanci „przywożą” system w teczce, tj. gotową dokumentację, którą dopasowuje się do zupełnie innej organizacji, pozostawiając czasem niezmienione przez niedbałość nazwy czy czynności z poprzedniego przedsiębiorstwa.
Proponowanie więc zakładom przez konsultantów wielu procedur systemowych, nad którymi trudno panować, daje w rezultacie antysystem.
Przerost i niedoróbki
Trzeba pamiętać, że system nie może być przedokumentowany, tzn. nie można tworzyć zbyt obszernej, a tym samym niepodatnej na szybkie zmiany, dokumentacji, która nigdy nie jest dana raz na zawsze. System musi uwzględniać zmiany. Już samo stwierdzenie continuous improvement, albo używane w wielu miejscach słowo proces same w sobie zakładają nieustające zmiany, dlatego też system — czyli porządek i stałe sekwencje czynności — nie oznacza stania w miejscu.
Zdarzają się także przypadki budowy systemu w ciągu jednego czy dwóch miesięcy, a nawet krócej, gdy kontrahent wymusza posiadanie danego systemu na kierownictwie jakiejś jednostki. Firma konsultująca wskazuje wtedy zaprzyjaźnioną jednostkę certyfikującą i — przy niewielkim nakładzie finansowym na rzeczywiste zmiany organizacyjne czy np. inwestycje poprawiające jej wpływ na środowisko, przedsiębiorstwo otrzymuje certyfikat. A tymczasem pracownicy niekiedy nie bardzo wiedzą, o co w tym całym systemie chodzi. Takie sytuacje nie sprzyjają dobrej opinii na temat systemów.
Sens wdrażania systemu
Kierownictwo zakładów nie zawsze jest świadome, na co się decyduje, rzucając hasło „wdrażajmy system!”. A czyni to dlatego, iż istnienie systemu, jak to wspomniano wyżej, albo jest wymuszane, albo decyzję taką podejmuje się ze względów prestiżowych czy też idąc za przykładem innych. Utarło się również przekonanie, że system, a zwłaszcza jego certyfikacja, to oznaka poprawy zarządzania, a niekoniecznie jest to prawda, jeżeli zaistnieją okoliczności opisane powyżej.
A system ma przede wszystkim służyć ludziom, pomagać im w usprawnieniu ich pracy, a w efekcie organizacji i przekładać się w ten sposób na korzyści finansowe dla firmy. Na przykład wytyczenie kierunku i celów działania organizacji i poinformowanie o nich pracowników, wprowadzenie dokumentu (w tym obowiązku zapisu) tam, gdzie to potrzebne i gdzie mobilizuje on ludzi do wykonania określonych czynności, sformułowanie zakresu obowiązków oraz uprawnień i ich egzekwowanie, a także wyciąganie konsekwencji za nieprzestrzeganie ustalonych zasad — to przykłady kilku wymagań któregokolwiek systemu zarządzania usprawniającego organizację. Wszystko jednak opiera się na konsekwencji w stosowaniu uczciwych reguł, w tym również i w stosunku do samego siebie.
Zespół i doradcy
Pamiętajmy, że zarówno firmy konsultacyjne, jak też certyfikujące powinny stosować te same zasady, których wymagają od nas, w tym analizę zadowolenia klienta. Najlepiej więc w tym przypadku, zwłaszcza przy firmach zewnętrznych, zasięgnąć opinii tych zakładów, w których już konsultowały lub certyfikowały system. Nie wahajmy się zrobić rozeznania wśród tych, którzy już ten system wprowadzili, prośmy konsultantów i jednostki certyfikujące o referencje, prośmy zaprzyjaźnione zakłady o raporty z audytów i zastanówmy się nad tym, co nowego taki raport mógłby wnieść do zarządzania w naszym zakładzie, czyli patrzmy na przydatność tych raportów i uwag audytorów. Nie ilość certyfikowanych przez daną jednostkę zakładów, lecz jakość oferowanych przez nie usług jest ważna. Jeśli się od nas wymaga i my wymagajmy. Niech koszty (wcale niemałe) ponoszone przez organizację w trakcie wdrażania systemu, czy jego audytowania choć w części zostaną zrekompensowane przez mądrą radę lub celną uwagę.
OKO EKSPERTA
Hans Buser, sekretarz generalny IQNet
- Pierwsza wersja ISO 9001 została opublikowana 15 marca 1987 r. Wtedy stało się coś niespodziewanego — standard ów spotkał się z międzynarodowym oddźwiękiem. Generalnym powodem, dla którego powstał, była możliwość udowodnienia, że dana organizacja zarządza jakością na podstawowym poziomie. Dzięki temu odbiorcy mogli redukować kontrole u swoich dostawców i oszczędzać na kosztach, jakie wynikały z tego rodzaju audytów. Warunkiem rozpoczęcia negocjacji z przyszłym kontrahentem stała się możliwość demonstracji przez organizację, że dostosowała się do wymagań tego międzynarodowego standardu.
Szczęśliwa historia certyfikacji trwa do tej pory, gdyż liczba certyfikatów ciągle rośnie. W dodatku nowy standard ISO 9001:2000 przyciąga coraz więcej organizacji z nowych obszarów, na przykład banki, szpitale, zarządzanie państwowe, konsulting, firmy prawnicze itd.
Ewa Wrzesińska, audytor i konsultant SZJ, SZŚ i SZBHP