„Zarządzanie po polsku”, projekt „Pulsu Biznesu”, w ramach którego spróbujemy określić nasz rodzimy sposób kierowania firmami, właśnie ruszył, a już okazało się, że hasło „polska szkoła zarządzania” ma mnóstwo niewiernych Tomaszów.
Krajowej szkoły nie ma
— Polska demokracja jest zbyt niedojrzała, by mówić o polskiej szkole zarządzania, natomiast na pewno można mówić o polskim stylu — mówi Rafał Domżalski, prezes Expomu, producenta wielkogabarytowych konstrukcji stalowych dla branży morskiej, offshore i energetycznej.
Według Jacka Levernesa, członka zarządu Hewlett-Packard Europe, dziś funkcjonuje kilka systemów, które z czasem będą się do siebie upodabniać, ale dopiero za 3-10 lat wykształci się prawdziwy polski system zarządzania. Wtóruje mu Adam Żołnowski, wiceprezes DCT Gdańsk.
— Trudno mówić o polskiej szkole zarządzania, jako że nie istnieją jej podwaliny teoretyczne. Może szczęśliwie się złożyło, bo dzięki temu poznaliśmy wiele szkół: japońską, amerykańską czy niemiecką, a polscy menedżerowie są na tyle elastyczni, że odnajdują się w każdej z nich — twierdzi Adam Żołnowski.
Według Remigiusza Talarka, wiceprezesa giełdowego touroperatora Rainbow Tours, w ogóle nie ma polskiego sposobu zarządzania.
— Być może w dużych korporacjach można wyznaczyć dominację jakiejś koncepcji, często zresztą wynikającej z powiązań kapitałowych. Koreańskie montownie TV w Polsce zarządzane są po koreańsku, a fabryka BSH w Łodzi pracuje w niemieckich standardach zarządzania — uważa Remigiusz Talarek.
Jest zespół cech
Skoro większość menedżerów nie wierzy w istnienie polskiej szkoły, sukces gospodarczyprzypisują raczej pojedynczym osobom, a nie jakiemuś modelowi. — Zawdzięczamy go przedsiębiorczości Polaków, a nie stylowi zarządzania — uważa Remigiusz Talarek. Zgadza się z nim Marek Sypek, dziś prezes Agros-Novy, wcześniej m.in. dyrektor zarządzający koncernem Johnson & Johnson.
— Sukces jest wynikiem głodu sukcesu i chęci nadrobienia zaległości, a nie pewnego unikatowego stylu zarządzania. Na pewno bardzo polską cechą, niespotykaną u naszych sąsiadów, jest kreatywność. My mówimy: kto nie da rady?! Ja? Znajdę na to sposób! Z takim podejściem nie spotkałem się ani u Węgrów, ani u Czechów. To jest nasze DNA. W sukcesie pomogła nam też konkurencyjność kosztowa — mówi Marek Sypek.
Zdaniem prof. dr. hab. Janusza Hryniewicza z Centrum Europejskich Studiów Regionalnych i Lokalnych EUROREG na Uniwersytecie Warszawskim, ważniejsze od ludzi były czynniki makroekonomiczne, przemyślana strategia gospodarcza, pilnowanie deficytu czy przewidywalności przepisów. Jedynie Rafał Domżalski wskazuje na unikatowe cechy polskich firm.
— Sukces gospodarczy bierze się głównie z tego, że polskie firmy są bardzo dynamiczne. Tam, gdzie kryzys uderzył najmocniej — w Hiszpanii, Francji, Włoszech — nie ma takiego nacisku, by modernizować czy szukać nowych rozwiązań, jak w Polsce — twierdzi Rafał Domżalski.
Dzieci rewolucji
Z polską szkołą czy bez, w ciągu 25 lat demokracji style zarządzania się zmieniały.
— Od samego początku bardzo duże znaczenie miała motywacja. Chcieliśmy osiągnąć sukces, byliśmy zaangażowani i zmotywowani do ciężkiej pracy i uczenia się gospodarki rynkowej, w której po raz pierwszy pojawiła się konkurencja. Praktycznie prawie wszyscy mieli pierwszy raz możliwość zarządzać własnymi przedsiębiorstwami. W latach 90. każdy, kto podejmował działalność, osiągał sukces — wspomina Grzegorz Dzik, prezes Impela.
Od 2000 r. nastąpiła, jego zdaniem, widoczna zmiana — menedżerowie zetknęli się z zagraniczną konkurencją. Musieli szybko zrozumieć, że trzeba efektywnie zarządzać kapitałem, kosztami i wypracowywać jak najlepszy wynik. Kolejny wyraźny zwrot związany był z napływem kapitału z Unii Europejskiej.
— Po pierwsze — fundusze unijne tworzyły rynek zamówień, po drugie — uczyły dyscypliny, zwiększały ilość pieniądza w obrocie, co sprzyjało dynamice życia gospodarczego i możliwościom inwestycyjnym, a przede wszystkim pozwoliły na wdrażanie najnowszych technologii — mówi Grzegorz Dzik.
Z perspektywy firmy wygląda to tak: — Zaczynaliśmy jako mały organizm — kilka osób, teraz zatrudniamy około 400. Nie ma możliwości, żeby swoich kompetencji czy władzy — początkowo absolutnej — nie dzielić z ludźmi i nie budować struktur. Dawniej decydowałem o rzeczach ważnych i zupełnie nieważnych, teraz decyduję tylko o strategicznych. Rozwiązywanie spraw codziennych i mniejszej wagi pozostawiam odpowiednim kadrom — mówi Remigiusz Talarek.
Czasy ewolucji
Polski model zarządzania wciąż się zmienia. — Ewoluuje w bardzo szybkim tempie. Wykonaliśmy ogromy skok. Powiedziałbym, że zaczynając od zerowych umiejętności, doszliśmy w standardach do światowego poziomu — twierdzi Grzegorz Dzik. Marek Sypek wskazuje na zmiany w relacyjności biznesu.
— Kiedyś po prostu „przybijało się piątkę” z Kaziem, załatwiało mnóstwo rzeczy przy zakrapianej kolacji i nie było potrzeby szczegółowego wchodzenia w zawiłe kontrakty. Dziś biznes ciągle jeszcze jest relacyjny, ale oparty na analizach i wypracowaniu szczegółów kontraktu — twierdzi Marek Sypek. Niektórzy mówią o kilku modelach.
— Inny jest w spółkach skarbu państwa, inny w prywatnych polskich firmach, a inny w polskich oddziałach zagranicznych firm — uważa Jacek Levernes.
Model do składania
Polski styl plasuje się „pomiędzy” anglosaskim a niemieckim.
— Nie do końca jest hierarchiczny, zamknięty — nazwijmy go niemieckim, nie jest to też posłuszeństwo w stylu azjatyckim. Nie jest to także znajdujący się po przeciwnej stronie system skandynawski: płaski, egalitarny, gdzie szef przynosi kawę asystentce, a wszystkie decyzje są uzgadniane ze wszystkimi. Nie jest to również system anglosaski — mniej egalitarny niż skandynawski, a jednocześnie hierarchiczny i decyzyjny — ocenia Jacek Levernes.
Dokładnie tak samo uważa Marek Sypek.
— Niemcy słyną ze swojego analitycznego podejścia, rozwiązań opartych na modelach. Główna cecha Amerykanów to „challenge” — dyskusja z szefami, podważanie poglądów itd. To pobudza wymianę myśli i może pozwolić znaleźć lepsze rozwiązanie. Przeciwieństwem są Japończycy, którzy w rozmowie z szefem nie potrafią powiedzieć: nie. Gdzie jesteśmy my? Gdzieś pomiędzy Amerykanami i Niemcami — mówi Marek Sypek.
Odważny menedżer
Eksperci są zgodni: polski system charakteryzuje odwaga menedżerów. — Jest agresywny, menedżerowie są odpowiedzialni i zaangażowani w sprawy spółki, podejmują odważne decyzje, dobrze wykorzystują unijne pieniądze, a ich rozwój jest dużo bardziej świadomy niż jeszcze kilka lat temu — mówi Rafał Domżalski. Plusów jest więcej.
— Polacy są co prawda bardziej sztywni niż Amerykanie, ale mają także element południa Europy — relacje są ważniejsze niż w stylu niemieckim. Potrafimy też szukać rozwiązań, kombinować. Dzięki temu jesteśmy lepszymi sprzedawcami. Nie jesteśmy najlepsi w wynalazkach, ale nasza innowacyjność polega na ulepszaniu rzeczy istniejących. Po prostu lubimy poprawiać — twierdzi Jacek Levernes.
Historyczny balast
Plusy nie przesłaniają jednak minusów. — Wadą jest zbyt mała otwartość na eksport. Młode firmy działają lokalnie, podczas gdy znam mnóstwo kilkuosobowych firm z Norwegii, Niemiec i Francji, które są globalne. Zdarzają się problemy z płynnością finansową, co jest rzadko spotykane w innych krajach Europy, doskwiera też mały stopień innowacyjności — mówi Rafał Domżalski.
Nie zawsze dobrze się dzieje w firmach tworzonych od podstaw. — Zazwyczaj mają bardzo silnego lidera, który podejmuje decyzje oparte na swoich doświadczeniach, rzadko sięgając po doradców. Ryzyko jest takie, że gdy go zabraknie, nie ma go kim zastąpić i firma jest sprzedawana lub upada. Merrill Lynch wykazał, że majątek zgromadzony przez takich menedżerów w 60 proc. przypadków znika w drugim pokoleniu, a w 90 proc. w trzecim. Tacy liderzy pracują bardzo ciężko, są specjalistami w bardzo wielu dziedzinach, ale często nie ma ich kim w firmie zastąpić, co różni ich od menedżerów działających w korporacjach — mówi Adam Żołnowski. Jeszcze więcej negatywów wskazuje prof. Janusz Hryniewicz.
— Polskie zarządzanie to: 27 proc. umów śmieciowych, relatywnie duży wzrost produktywności w porównaniu ze wzrostem płac, słaba pozycja pracownika, niski stopień uzwiązkowienia — 17 proc., podczas gdy w większości krajów Europy Zachodniej sięga kilkudziesięciu. To system folwarczny: autokratyczny, akcentujący duży dystans między zarządem a podwładnymi, nacechowany konserwatyzmem, niechęcią do innowacji, którą wprowadza się, gdy firmie grozi kryzys. Nie życzę nikomu na świecie, żeby miał wprowadzać polski styl zarządzania — mówi prof. Janusz Hryniewicz. © Ⓟ