Normalność to stan, do którego tęsknią wszyscy, zmęczeni ciągnącą się w nieskończoność pandemią. Zamrażanie gospodarki, lockdowny edukacyjne, paraliż więzi i relacji towarzyskich w imię zachowania koniecznego dystansu społecznego – to cena, jaką przyszło nam zapłacić za wielomiesięczną walkę z rozprzestrzenianiem się globalnego wirusa. Pandemia na nowo zdefiniowała rzeczywistość – społeczną, rodzinną, a także zawodową. Dom stał się zdalną szkołą i wirtualnym biurem. Czy da się to wszystko odkręcić?
Wszyscy powtarzają, że nie ma powrotu do tego, co było. Ale możliwa jest „nowa normalność”. Pod takim hasłem spotkali się uczestnicy Europejskiego Forum Nowych Idei, podczas którego odbyła się premiera i prezentacja poradnika „W biurze 2022. Nowa normalność”. Przygotowany przy współpracy „Polityki Insight” i Stowarzyszenia PINK ma zarysować możliwe scenariusze pracy w najbliższej, postcovidowej przyszłości.
– Widząc, jak pandemiczna rzeczywistość zmieniła nasze przyzwyczajenia i wymagania dotyczące pracy biurowej, postanowiliśmy zbadać ten temat na wielu poziomach. I tak powstał poradnik zawierający zestaw wskazówek dla osób zarządzających różnego rodzaju organizacjami, który podpowiada, jak przygotować się do powrotu do biura, jaki model wybrać oraz wskazuje dobre przykłady tego, jak robią to inni – wyjaśnia Agnieszka Jachowicz, dyrektorka operacyjna stowarzyszenia PINK.
Agoryzacja biura
Eksperci wieszczą, że znacząco zmienią się sposoby wykonywania pracy. A nawet nie tyle zmienią, ile rozszerzą. Poza pracą stacjonarną (w biurze) i zdalną (poza biurem, zwykle w domu) rozbudowany został model hybrydowy: jest regulowany (pracodawca decyduje, kto i w jakie dni pracuje z biura) oraz swobodny (decyduje sam pracownik).
Ale pandemia spowodowała, że powstały zupełnie nowe modele świadczenia pracy. Model satelitarny zakłada, że osoby zatrudnione w firmie wykonują swoje zadania w małych biurach rozlokowanych blisko miejsca zamieszkania. Ma sprawdzić się w dużych firmach i większych miastach, jednak wymaga od pracodawcy efektywnego zaplanowania pracy.
Nowym rozwiązaniem jest model agory, zakładający agoryzację przestrzeni biurowej, czyli organizowanie w siedzibie firmy wyłącznie prac zespołowych nad projektami, spotkań z klientem czy wydarzeń integracyjnych. Taka koncepcja pracy sprawdzi się wszędzie tam, gdzie obowiązki zawodowe wykonuje się zadaniowo.
Który z ustrojów biurowych stanie się wkrótce dominujący, jeśli chodzi o kształtowanie relacji zawodowych między pracownikiem a pracodawcą?
– Główną rolę w tworzeniu nowych realiów pracy będą odgrywać pracodawcy. Z ich punktu widzenia najkorzystniejsze mogą okazać się dopracowane rozwiązania hybrydowe, pozwalające na optymalizację kosztów, a zarazem na utrzymanie zdefiniowanego poziomu więzi pracowników i kontroli nad nimi. Uregulowanie w skali zakładu pracy stopnia i konkretnych rozwiązań „zdalności” nie będzie miało jednak postaci dyktatu – uważa Kacper Nosarzewski, specjalista w dziedzinie studiów nad przyszłością, partner w firmie foresightowej 4CF i członek zarządu Polskiego Towarzystwa Studiów nad Przyszłością.
Przyszłością zoom roomy
Zmiany modeli pracy pociągną za sobą konieczność dostosowania pomieszczeń biurowych do nowej sytuacji na rynku. W niektórych firmach już zaczęły powstawać zoom roomy, mikrostudia do webinarów albo czytelnie, które gwarantują lepsze skupienie na wykonywanych obowiązkach i elastyczne dostosowanie czasu pracy do powierzonych pracownikom zadań.
– W naszej pracowni mamy kilka takich projektów dla firm z bardzo różnych segmentów. Studia do webinarów powstają w przedsiębiorstwach, które mają działy eksperckie lub szkoleniowe. Oczywiście zwiększa się też udział powierzchni hotdesków – to właściwie obserwujemy wszędzie. Zauważalne jest również większe dążenie do wydzielania zamykanych pomieszczeń dla działów w miejsce ex-openspace’ów. Trochę ze strachu, trochę z potrzeby izolacji – przyznaje Katarzyna Miastkowska, architektka i projektantka nowoczesnych wnętrz biurowych, laureatka nagrody Award Winner w międzynarodowym konkursie European Property Awards 2020-2021.
Przez ponad półtora roku pandemii wiele firm stanęło w obliczu trudnej sytuacji kończących się umów najmu przestrzeni biurowej. Teraz jest moment, kiedy trzeba podejmować decyzje, co dalej. Proces przeprowadzania takich zmian trwa od kilku miesięcy do ponad roku. Najbardziej pragmatycznie działają w tym zakresie duże korporacje, bo warianty i metody pracy na różnych stanowiskach są tam bardziej przewidywalne.
– Większy chaos panuje w firmach o bardzo dużej dynamice wzrostu, z przekształcającą się intensywnie strukturą oraz w firmach mniejszych. Tu też powód jest banalny – nie ma kto się tym zająć i nie ma czasu pomyśleć, ponieważ firma musi się skupić na swoich podstawowych działaniach. Czyli na tak zwanym zarabianiu pieniędzy – mówi Miastkowska.
Więcej ufać, mniej kontrolować
Przenoszenie się z pracą z domu do biura i w odwrotnym kierunku, współpraca na miejscu ze zdziesiątkowanym przez nieobecności zespołem czy próba pogodzenia pracy w domu z wychowaniem dzieci – to wszystko nie najlepiej wpływa na psychikę. Do tego dochodzi stres związany z oczekiwaniami i presją wywieraną przez pracodawców – wielu z nich nie może się mentalnie pogodzić z faktem pracy zdalnej i absencją pracownika w biurze, który poza nim może przecież tak samo dobrze wykonywać swoje obowiązki.
– Nadal są pracodawcy, którzy mają poczucie, że bezpośrednia kontrola jest niezbędna do skutecznego zarządzania organizacją – potwierdza Dorota Minta, psycholożka dzieci i młodzieży, psychoterapeutka oraz prezes Fundacji STOMAlife. – Ma to miejsce szczególnie tam, gdzie nie określa się precyzyjnie celów oraz nie mierzy skutecznie efektów pracy. Zmiana takiej postawy wymaga wysiłku ze strony kadry menedżerskiej. Trzeba pozwolić pracownikom wziąć odpowiedzialność za to, co robią i budować organizację opartą na wzajemnym zaufaniu.
A z tym zaufaniem nie jest najlepiej. Badanie przeprowadzone przez Ricoh Europe, które objęło 1500 decydentów biznesowych w całej Europie, wykazało, że 65 proc. pracodawców w pełni nie ufa swoim pracownikom pracującym z domu. Ponadto prawie dwie piąte stwierdziło, że ich pracownicy nie pracują tak ciężko i efektywnie na home office.
Co powinien zatem zrobić w tej sytuacji rozsądny menedżer? Przede wszystkim wykazać się zrozumieniem. Ponadto mniej być szefem, a bardziej liderem.
– Warto zrezygnować z mikrozarządzania. Przeniesienie całej funkcji menedżera na stanowisko bardziej moderatora, który wprowadzi nowe narzędzia i kanały komunikacji w celu wsparcia pracy zdalnej, jest właściwą drogą – dodaje Minta.
Zdalni są szczęśliwsi
Utrzymanie ciągłości pracy to priorytet każdego pracodawcy, choć pandemia niemal wszystkim pokrzyżowała szyki. Ryzyko zakażenia pracowników powoduje ciągłe rotowanie zasobami ludzkimi w firmie. Elastyczne godziny pracy i system zmianowy faktycznie zmniejszają ryzyko transmisji wirusa, ale konieczność wykonywania pracy zdalnie lub hybrydowo odbija się na zdrowiu zatrudnionych.
– Istnieją doniesienia o pogorszeniu stanu zdrowia psychicznego ponad dwóch trzecich pracowników, zwiększonego ryzyka zespołu wypalenia czy braku możliwości oddzielenia miejsca pracy i przestrzeni, w której toczy się życie prywatne. Z drugiej strony ocenia się, że pracownicy realizujący zadania w trybie zdalnym częściej prawidłowo się odżywiają, dłużej i lepiej śpią, czują się mniej zestresowani, rzadziej chorują na choroby zakaźne, są bardziej aktywni fizycznie, odczuwają korzyści w życiu prywatnym, w związkach; po prostu czują się szczęśliwsi – mówi prof. Jolanta Walusiak-Skorupa, prezes Polskiego Towarzystwa Medycyny Pracy i specjalistka medycyny pracy oraz toksykologii klinicznej.
Być może korzystniejsze dla zdrowia byłoby funkcjonowanie w przewidywalnym modelu pracy. Ale na razie można tylko gdybać na ten temat.
– Jeszcze za wcześnie, by przesądzić, że jakiś konkretny model pracy jest najlepszy – zgadza się prof. Marta Wiszniewska, zastępczyni dyrektora ds. medycznych Instytutu Medycyny Pracy im. prof. J. Nofera. – Tym niemniej należy dążyć do optymalizacji sposobu wykonywania pracy. W chwili obecnej powinniśmy skupić się na wspieraniu pracowników i pracodawców w budowaniu prawidłowej organizacji pracy, dobrych relacji ze współpracownikami i przełożonymi, które umożliwią komunikowanie obaw, lęków i wątpliwości.
Firma musi się dołożyć
Wiele musi się zmienić również w prawie pracy. Skoro od pracodawcy i pracownika wymaga się elastyczności, przepisy także powinny być bardziej dostosowane do obecnej sytuacji. Oczywiście jest ustawa antycovidowa, która pozwala pracodawcy zlecić pracownikowi przejście ze stacjonarnego trybu pracy na zdalny, ale to za mało. „Praca na odległość” oznacza dodatkowe koszty, które musi ponieść zatrudniony. Pracodawca częściowo w nich partycypuje.
– Finansowanie służbowego sprzętu przez pracodawcę jest koniecznością. Są oczywiście sytuacje, w których pracownik używa własnego sprzętu, ale na to potrzebna jest jego zgoda. Zważywszy jednak na różne ograniczenia, jakie są z tym związane (pracodawca ma bardzo ograniczony wpływ na sposób jego użytkowania), przy braku odpowiednich zabezpieczeń informatycznych, nie jest to dobre rozwiązanie – uważa Grzegorz Orłowski, radca prawny, ekspert od prawa pracy.
Co z pozostałymi kosztami po stronie pracującego z domu pracownika? Przecież zużywa więcej energii elektrycznej, a internet wykorzystuje w zasadzie do pracy, a nie na prywatny użytek. Czy firma powinna dopłacać do domowych rachunków?
– Nie ma regulacji prawnej obligującej pracodawcę do pokrywania takich kosztów, spotykam się z tym raczej sporadycznie i na ogół w większych firmach. Takie finansowanie ma przeważnie postać stałego ryczałtu pieniężnego. W kodeksowej regulacji pracy zdalnej kwestia ta ma być unormowana jednoznacznie. Pracodawca będzie miał obowiązek pokrywania kosztów wykonywania pracy zdalnej – nie ma wątpliwości Orłowski.