Strategia, mimo, że spisana twardym drukiem, jest dokumentem miękkim, podlegającym ciągłej „aktualizacji” na podstawie obserwacji zmieniającego się świata i warunków, w których działamy. Dotyczy to także świata energii, w którym przez bardzo długi okres tak niewiele się działo, że obecnie kierunki i tempo zmian po prostu nas zaskakują. Wystarczy spojrzeć na poszczególne rynki
- Atom. Trzy lata temu byliśmy przekonani, że czeka nas renesans energetyki atomowej. Dzisiaj, po katastrofie nuklearnej w Fukushimie w Japonii renesans zamienił się w „atomowy patchwork” – rozwija się w jednych krajach, a w innych utknął w miejscu lub wręcz się zwija.
- Ropa naftowa. Sześć lat temu Stany Zjednoczone zmagały się z problemem „peak oil” z powodu wyczerpywania się ich zasobów tego surowca. Od tego czasu wydobycie ropy naftowej w USA wzrosło o 60% a popyt na ropę z importu spadł o 30%.
- Panele słoneczne. Cztery lata temu koszt paneli słonecznych był uparcie wysoki. Potem raptowny przyrost nadprodukcji w Chinach pomógł obniżyć koszty o 50%
- Gaz ziemny. Sześć lat temu prognozowano, że Stany Zjednoczone zostaną największym na świecie importerem upłynnionego gazu ziemnego (LNG), bo wydawały 100 mld USD rocznie na uzupełnienie spadającej produkcji krajowej. Dzisiaj, dzięki gazowi z łupków USA są na dobrej drodze, by za dwa lata eksportować LNG do Azji i Europy.
- OZE. Dwa lata temu Niemcy zmierzały pełną parą w kierunku Energiewende — szybkiego przestawienia gospodarki na energię odnawialną. Dzisiaj przechodzą bolesny proces ponownych szacunków z powodu wysokich kosztów i pogorszenia pozycji konkurencyjnej wobec USA oraz ryzyka określonego przez nowego ministra gospodarki jako „dramatyczna dezindustrializacja”.
Tempo z jakim zachodzą te zmiany stanowi nie lada wyzwanie nie tylko dla przemysłu działającego w sektorze energii ale także dla konsumentów oraz rządów, z powodu wysokich kosztów i długookresowej natury inwestycji w sektorze energii. Dziesięć do piętnastu lat może upłynąć od odkrycia dużego morskiego złoża gazu do momentu, kiedy gaz znajdzie się w sieci dystrybucyjnej. Budowa elektrowni trwa pięć lat a nawet dłużej a jej operacyjny żywot to ponad 60 lat. Jak zatem ocenić przyszłość energii? Jednym ze sposobów jest wykorzystanie scenariuszy, które nie są prognozami ani przepowiedniami, lecz opowieściami o przyszłości, które są do zaakceptowania. Scenariusze pomagają zidentyfikować to, co jest już zdeterminowane i na co można liczyć oraz uwydatnić siły napędowe oraz źródła największej niepewności – a także potencjalne „niespodzianki” zanim się pojawią. Na przykład wiemy, że punktem zwrotnym sektorze energii będzie wynalezienie efektywnych i tanich urządzeń do magazynowania energii. Może to nastąpić w horyzoncie 20-30 lat, w którym nadal będą sprawne oddawane obecnie do użytku elektrownie węglowe i gazowe. Dobrze jest mieć zatem alternatywną opowieść o przyszłości energii, w której takie urządzenia są powszechnie dostępne. Zanurzenie naszej strategii w takim alternatywnym środowisku wykaże, jakie korekty będą niezbędne i podpowie, czy warto się do tego już przygotowywać?
W strategii firmy jest bowiem ważne odróżnienie sfery PRODUKCJI od sfery ROZWOJU, gdyż rządzą się one zupełnie innymi zasadami. Sfera produkcji (dzisiejszej i planowanej, wraz z modernizacją, obejmującą wejście w nowe segmenty) jest „konkretna”, bo obejmuje świat znanych technologii. W tym świecie strategia odnosi się do zarzadzania aktywami, które już istnieją (produkują u nas albo możemy je kupić). Jeśli, na przykład, chcemy być za 10 lat producentem energii elektrycznej, to możemy wybierać spośród elektrowni, które już gdzieś funkcjonują lub o których wiemy, że pojawią się na rynku w ciągu roku lub dwóch.
Zupełnie inna jest perspektywa ROZWOJU, czyli wizji firmy za 30-40 lat, która jest „rozmyta”. W tym horyzoncie nadal będzie sprawna elektrownia, którą właśnie budujemy, ale jest też prawdopodobne, że pojawią się nowe komercyjnie technologie, które zmienią relacje cen w sektorze energii. Sęk w tym, że z dzisiejszej perspektywy nie wiemy, jakie to będą technologie, kiedy się pojawią i jak wpłyną na ceny? Strategia rozwoju ma tą właściwość, że w miarę wydłużania horyzontu, nasz majątek staje się coraz bardziej plastyczny (elastyczny): możemy być aktywni tu lub gdzie indziej, z takim lub innym oczekiwanym zwrotem, ale i ryzykiem, że ostatecznie nie wszystkie potencjalne kierunki rozwoju się opłacą.
Rozróżnienie sfer produkcji i rozwoju dotyczy także zaplecza strategii, czyli badań i rozwoju (R&D). W przypadku produkcji jest to doskonalenie i obniżanie kosztów tego, co już zostało wymyślone i działa, podczas, gdy rozwój poszukuje przede wszystkim innowacji, czyli zupełnie nowych, eksperymentalnych pomysłów i technologii, pod kątem ich potencjału biznesowego.
Uwieńczeniem wyborów dokonywanych w sferze produkcji i w sferze rozwoju są decyzje inwestycyjne. Na tym etapie też niezbędne jest rozróżnienie kompetencji dotyczących inwestowania. W reżimie znanych technologii wiemy, co będzie końcowym efektem procesu inwestycji i strategia inwestycyjna polega na mitygacji czynników ryzyka, dotyczących warunków inwestowania. W przypadku inwestowania w innowacje czynniki ryzyka dotyczą również przedmiotu inwestycji, gdyż nie znamy efektu końcowego.
Pomiędzy produkcją a rozwojem jest silna współzależność. Produkcja generuje środki na rozwój, a rozwój zajmuje się tym, by dopływ środków był trwały i jak najmniej zależny od czynników, na które firma nie ma wpływu.
Praktyką rynkową jest pokazywanie bilansu planów inwestycyjnych z możliwościami ich realizacji w horyzoncie 5-7 lat. W tym horyzoncie poruszamy się w ramach zdefiniowanego potencjału, zasadniczą rolę odgrywają te czynniki ryzyka, na które firma nie ma wpływu, a więc zmiany koniunktury, zmiany regulacyjne oraz czynniki losowe. Skutki tych czynniki osadzają się przede wszystkim w sferze oczekiwanych dochodów, które mogą być niższe a czasem wyższe, od planowanych, pod które przygotowano konkretne zadania inwestycyjne. Konsekwentnie, nie wszystko, co jest zapisane w planach inwestycyjnych, powinno być zrealizowane. Wahania koniunktury na ogół prowadzą do przesunięcia inwestycji w czasie. Natomiast zmiany regulacyjne i czynniki losowe mają charakter trwały i mogą prowadzić do takich skutków jak skreślenie inwestycji lub dezinwestycji. Zapowiedziana, przy okazji prezentacji wyników za pierwszy kwartał, aktualizacja naszej strategii, mieści się w tych ramach – dotyczy warunków realizacji projektów inwestycyjnych, ponieważ uległy istotnym zmianom.